穿透力
概述穿透力是指工作切入准、层面深，有的放矢，具有针对性和实效性。
思维上的穿透力思维上的穿透力，即我们日常所说的一语道破，直达核心问题的能力。
为了获得思维上的穿透力，必须借助科学方法论和系统知识。
获得穿透力第一步：界定！
你面临的这个系统归根结底是用于做什么的、要解决什么问题、有什么功能、用途、它的运作机制是什么、它的摄入和输出是什么，一定要在这个形而上的高度获得精确的认知，系统暂可以视作一个黑箱，但要理解它与更大系统、周边的关系及相互作用机制。
比如闹钟的功能是在预定的时间提醒你，它要解决的是你因掌握不了时间睡过头或怕睡过头而睡不好等问题，它会在出差等特殊预定时刻提醒你，而不论它是机械的、还是电子的或石英的、亦不用去管它的运作机制。
又比如制度的功能是对知道它或查阅它的人以行事上的明确性及限制条件，使之在符合制度要求的前提下完成该事项。它要解决零碎的决策问题，将有一般性共识的决策分解为技术性要求。如果设有制度，要么频繁在层面、过程、操作三个层面决策，要么因无测评无监督而使无制度的区域处于无管理，也就谈不上决策了。一般性，可以描述成标准化或通用制度化非常重要，事实上它是企业管理智慧的存储器。遗憾的是制度非常强调限制性条件，所以它只能存在企业在试错过程中的经验和风险防范，而不能存储学习与制度的结果，或者说只对过去的、先验的、模式化的智慧有部分存储功能，也因此我们知道制度比起我们要赋予的职能来讲是不够的。
获得穿透力的第二步：测评！
在界定的基础上，你能否对面临的系统进行测量或者说对比评估，解决问题的能力、范围、涉及因素的多寡（变量的多寡）特性。
换言之，你不仅要界定一个系统究竟输出什么，而且还尽量将其输入、输出做出一个测评，如果某个系统有治疗癌症的功能，那么它能治到什么程度、能治哪些癌症、其效果受制于哪些因素、其权重为多少、其变量的相互关系如何等答案。这时你仍然不要急于界入系统，至于它是怎么治癌症的，你先不要急于去了解，你必须像外科手术一样，把病灶群尽量准确的从大系统中分离出来，要通过很多的层面去剖析，才能相对准确的做分离，这个方法，我们称其为建模。
获得穿透力的第三步：了解系统的运作机制！
尤其要充分了解输入决定输出的特性。同时也必须找出系统的流程，在系统的流程中有前端决定后端的特性，第一步骤的运作功能是第二步骤的上限。由此可知系统中瓶颈会沿流程顺序移动，这是一个非常有趣的形象，但很多人并不了解，当产能的瓶颈被突破以后，下一个瓶颈是什么？事实上在不同的盈利模式中，下一个瓶颈是什么，会有不同。但在同一个系统中，下个瓶颈的出现是可以被预测和管理的。另外还有一种论点：可以由造山运动（某个优势的强化，比如获得核心能力，比如塑造强势品牌）以点带面的来改变系统机能，这当然是可以的，会很不经济，不如重新改造补充来的快而经济，而且不易造成下一个复杂。
获得穿透力的第四步：将运作机制量性化！
牛皮纸法就是好的方法之一。不仅量性化，而且图示化
获得穿透力的第五步：最重要的是找出系统的基模来！
首先要帮系统决策者画出最初他的思维图。
其次要分析：他为什么那样思考？
最后要问：这里面有系统错误吗？系统有几种特性呢？
获得穿透力的第六步：挑战现状！
这个问题还能深化吗？
获得穿透力的第七步：追本溯源！
这个发现能解释当初的问题吗？为什么深化的过于抽象了？深化过于抽象一定源于概念不清，而非深化程度问题，需折返重来。
获得穿透力的第八步：求证！
这个发现能被证验和感知吗？
当我们组织里的核心人员开始习惯于挖掘问题背后更深的原因时，我们的组织很快获得了一种系统思考的力量，这种力量也许不能直接让你盈利，但它一定会用全新的视角来观察和分析你的企业，进而使之能找出系统的结构性冲突或敏感点，这时你获得的变革不再是生硬的，甚至与组织的冲突并不大——尽管它是一场系统的变革，因为穿透性的思考，使组织里的每个人都开始关心做正确的事而非把事做正确。这是未来几十年中最具力量的一种学习，这种群体的洞察力培养，也许是未来致胜的唯一武器。
音色的穿透力有穿透力=“悠远”=“衰减慢”=“振幅大而低频泛音成分多”。