合同管理
合同管理是一个系统工程，包括供应商分类（Supplier Classification）、合同起草（Contract Creation）、合同谈判（Contract Negotiation）和合同执行（Contract Compliance and Execution）。
概述合同管理全过程就是由洽谈、草拟、签订、生效开始，直至合同失效为止。不仅要重视签订前的管理，更要重视签订后的管理。系统性就是凡涉及合同条款内容的各部门都要一起来管理。动态性就是注重履约全过程的情况变化，特别要掌握对自己不利的变化，及时对合同进行修改、变更、补充或中止和终止。
在项目管理中，合同管理是一个较新的管理职能。在国外，从二十世纪七十年代初开始，随着工程项目管理理论研究和实际经验的积累，人们越来越重视对合同管理的研究。在发达国家，八十年代前人们较多地从法律方面研究合同；在八十年代，人们较多地研究合同事务管理（Contract Administration）；从八十年代中期以后，人们开始更多地从项目管理的角度研究合同管理问题。近十几年来，合同管理已成为工程项目管理的一个重要的分支领域和研究的热点。它将项目管理的理论研究和实际应用推向新阶段。
供应商分类（Supplier Classification）
供应商很多，但不一定每一个都应签订合同。因为签合同费时费力，要考虑投入产出比。所以公司一般与公司作用重要的供应商签订合同。这种供应商在美国讲就是Under Contract，意即有合同主导双方关系，是衡量供应管理工作的一个重要指标。这类供应商要么采购金额大，要么有关键技术，要么竞争对手少。从采购金额上讲，帕累托原则是一个很好的尺度：20%的供应商往往占掉80%左右的采购额，那么这20%的供应商就是签合同的对象。
根据对公司的重要性，供应商可分类为战略供应商（Strategic Supplier）、优先供应商（Preferred Supplier）、待定供应商（Provisional Suppliers）、消极淘汰供应商（Passive Exit Supplier）、积极淘汰供应商（Active Exit Supplier）和身份不明供应商（Undetermined Supplier）。这些定义要在专文中说明。战略供应商和优先供应商是签订合同的重点对象。
合同起草（Contract Creation）
公司大了，管理供应商的人多，一定要有标准的合同文本。但供应商那么多，情况各异，所以标准文本不能定得太死，要有个浮动范围。可由专人收集以前合同谈判中的例外，以及主要负责人、律师的意见，规定哪些条款变动可以接受，哪些可以谈判，哪些则绝对不能变动。在标准文本的基础上，供应商管理经理可加入与特定供应商有关的内容，这样就产生合同的初版。要注意的是，做为采购方，应尽量用本公司的合同文本。有些供应商会推荐自己的“标准文本”。用本公司的文本，起点就高，就顺着自己公司的思路。
合同谈判（Contract Negotiation）
合同谈判其实是两部分：对内征得内部意见一致，对外说服供应商。这两部分交替进行，很容易旷日持久。几个做法可帮助合同谈判顺利进行：（1）单页战略总结（Single Page Strategy）来帮助内部人员达成共识。合同很大，但真正要想达到的目标就那么几个。绝大多数内部人员所关心的也就是那几个目标。这些人很忙，不会有时间去读整个合同。所以可把合同的关键点总结在一页纸上，同时附上供应商的基本信息（例如规模、采购额、采购产品、与本公司的产品的关系、现有合同状况、当前最大的问题等），有助于尽快达成内部共识。这个总结主要用于通过合同初稿。（2）谈判总结（Negotiation Summary）。谈判过程往返很多，变化频频。可维持一个文件，分栏、逐点说明我方立场、供应商立场、双方是否达成共识等，并标明时间。这份文件有助于和上级主管层的沟通。因为他们需要知道更详细的内容，以供拍板决策；也可约束供应商，防止他们对已达成共识的内容反悔。（3）升级渠道（Escalation Channel/ Process）。这是为防止内部决策者不及时做出决策或提出反馈意见。有些合同可能牵扯到产品设计、销售、客户服务、供应管理、律师等多个部门。每一个部门的头都得点头。而这些人都是忙人，不一定会及时审阅。升级渠道可详细规定各级主管在多少时间内应作出决策，不然的话应升级到上一级。这样，期望明确，内部客户就会更配合。
合同执行（Contract Compliance and Execution）
签了合同，并不意味着合同就自动生效、执行。原因往往并不是供应商拒绝执行，而是采购方忽略有些条款。例如Volume Rebate，一般是根据对供应商的每年采购额来提成，有时候采购量超过下限但采购方没有去收。年复一年的降价也是如此。有时候到了降价时间但采购方的订单上还是老价钱。这主要原因是采购方缺乏自动的合同管理系统，所以错过一些大的合同里程碑。再就是双方的理解不一样。例如年复一年的降价定在3月1日生效，供应商的理解是从3月1日起新收到的订单用新价，采购方的理解是3月1日以后收到的产品都用新价。如果一个产品的供货周期是6星期的话，这争议就是一个半月的采购量。这些都得在合同中具体说明。对内部来说，确保内部客户使用合同供应商也是合同执行的重要一环。情况往往是，你签订了合同，工程设计部门却在用没签订合同的供应商，办公室耗材部仍在随便从别的供应商采购。缺乏自动的合同管理系统是一个原因，因为内部客户不一定知道哪些供应商是合同供应商。合同供应商的绩效表现是另一个原因：表现不理想，内部客户不愿意用。这些都得供应管理部门去解决。
图书信息
书 名: 合同管理
作者：雒应
出版社：人民交通出版社
出版时间： 2009年07月
ISBN: 9787114063732
开本： 16开
定价: 35.00 元
内容简介本书是公路工程监理培训教材之一，全面介绍了公路工程监理人员应掌握的合同管理基础知识，包括：合同法律知识、公路工程招标投标、公路工程合同、公路工程施工合同条款的基本内容、工程转让与分包、工程风险与保险、工程变更、工程延期、工程费用索赔、违约与合同纠纷的解决、 FIDIC合同条件概论等内容。
图书目录第一章 绪论
第一节 市场经济与合同法律
第二节 合同管理概述
思考题
第二章 合同法律知识
第一节 概述
第二节 合同的订立
第三节 合同的履行
第四节 合同的变更、转让、解除及终止
第五节 合同的鉴证、公证和管理
第六节 合同争议的处理
思考题
第三章 公路工程招标投标
第一节 公路工程招标投标概述
第二节 公路工程施工招标
第三节 公路工程施工投标
第四节 公路工程招投标管理
思考题
第四章 公路工程合同
第一节 概述
第二节 勘察设计合同
第三节 施工承包合同
第四节 施工监理合同
第五节 公路工程的其他相关合同
思考题
第五章 公路工程施工合同条款的基本内容
第一节 概述
第二节 施工合同条款中合同文件的管理
第三节 施工合同条款中监理工程师的职责和权限
第四节 施工合同条款中承包人的义务
第五节 施工合同条款中的合同担保
第六节 施工合同条款中的质量管理
第七节 施工合同条款中的进度管理
第八节 施工合同条款中的计量与支付管理
思考题
第六章 工程转让与分包
第一节 转让与分包的法律特征和规定
第二节 工程分包的审批与管理
思考题
第七章 工程风险与保险
第一节 风险与责任的分担
第二节 工程保险的概念与种类
第三节 工程项目的风险管理
思考题
第八章 工程变更
第一节 工程变更的内容
第二节 工程变更的程序与管理
思考题
第九章 工程延期
第一节 工程延期的种类与内容
第二节 工程延期的申请与审批
思考题
第十章 工程费用索赔
第一节 费用索赔概述
第二节 费用索赔的程序
第三节 索赔与反索赔
第四节 防止和减少费用索赔
思考题
第十一章 违约与合同纠纷的解决
第一节 承包人的违约与对策
第二节 业主的违约与对策
第三节 合同纠纷的解决
思考题
第十二章 FIDIC合同条件概论
第一节 FIDIC合同条件概述
第二节 FIDIC合同条件中的监理制度
第三节 FIDIC通用条款分类
第四节 FIDIC合同条款与国内公路工程合同条款的区别
思考题
附录1 《公路工程国内招标文件范本》(2003年版)合同通用条款
附录2 《公路工程国内招标文件范本》(2003年版)合同专用条款
参考文献
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