自我补偿
自我补偿中的消极表现
员工挫折感产生后也会有积极的表现,比如经过冷静分析,寻找出产生挫折的原因,把挫折当作历练,从挫折的阵痛中振作起来,做出各种理智的反应,体现出一种不屈不挠的精神。但是建立在逆反心理基础上的自我补偿则往往具有消极的性质,它不是从受挫者自身的成功之处获得补偿,而是力图从对着干中取得某种“胜利”,取得某种“战果”,从对手的失败中获得“满足”和补偿,只不过是通过自我救济的方式获得内心畸形的补偿罢了,我们可以称之为消极补偿。这种消极只是从其后果而言的,其补偿行为本身可能是“积极”的,具体表现可以归纳出以下几点：
一是即时性的消极补偿。受挫者在从事本职工作的同时,压缩有效的时空范围和相关资源,将它们用在个人事务上,以扩大自己的特殊利益,以弥补所受挫折中的损失,从而实现心理上的平衡。简单说来,这种自我补偿就是在工作期间干“私活”,看上去好像在从事本职工作,实际上是在处理个人事务,比如上班时为个人加工某种零件,进行个人的专利课题研究等等,“堤内损失堤外补”。这里所谓的“堤内”是指管理者所允许的范围,是由受挫者自己划定的。“堤外”范围的大小客观上取决于管理的力度所允许的可能性,主观上取决于受挫者寻求自我补偿的的努力, “堤外补”利用的都是“堤内”的资源。管理力度越小,挫折感越强,受挫者开拓“堤外”的范围可能就越大。
二是预备性的消极补偿。受挫者在挫折感产生后虽然没有直接谋求管理体制之外的特殊利益以获得现实的补偿,但是自己在为以后获得这种补偿进行积极的准备,也能实现一定程度的心理平衡,所以叫做预备性的消极补偿。比如利用自己工作上的方便搜集企业的专利技术和商业秘密,以公司利益为名与客户进行个人之间的感情投资,为以后的“跳槽”、“另立门户”做铺垫等等。预备性的消极补偿可能成为即时性消极补偿的前奏,受挫者虽然没有获得现实的补偿,但是他通过自己的努力,可以预期获得现实补偿的快感,所以可以控制自己的情绪,使管理者一般不会看到他工作与生活上的失常或失态。这种补偿也往往需要历经一定的时日,有一个准备的过程。一旦时机成熟,受挫者会毫不犹豫地把它变为现实性的补偿。因为其具有一定的隐蔽性和随之而来的突发性,对公司业务的正常开展可能会造成较大的损失。
三是扭曲性的消极补偿。受挫者虽然无法通过自我救济获取个人特殊利益,但是可以自己的努力使管理者受到某种程度的“惩罚”,一报还一报,从而使自己在心理上得到扭曲性满足的一种自我补偿。员工挫折感产生后,作为被管理者虽然无权直接“惩罚”管理者,却可以使管理者的指令扭曲,直至产生适得其反的效果,从而使得管理者的意志受挫,使他受到否定性的评价,也就达到了“惩罚”的目的。受挫者表面上看是在认真执行管理者的指令,甚至积极打着管理者的旗号行事,却以实用主义的态度断章取义,故意曲解、肢解管理者的意图,在实践中产生种种负面的影响,反过来正可以归罪于管理者,“证明”管理者的错误和无能,对管理者的“惩罚”意义也就不言而喻了。这种自我补偿也反映了受挫者心理上的扭曲。
四是怠速性的消极补偿。如果说上述三种自我补偿是通过受挫者的作为实现的,则怠速性的消极补偿则是一种不作为,即通过有意识地减少付出的“消极”方式使管理者不得不另外增加代价,从而使自己的心理实现消沉中的补偿。这是一种给多少钱干多少活,你让我受挫我对你也爱莫能助的“磨洋工”心态,但是又和一般的工作消沉和情绪低落有所不同,因为它建立在清晰算计的基础之上,可能是一种倔犟的表现。一般的工作消沉并不掩饰自己的情绪低落,而自我补偿中的怠速性则可能以积极的面目出现,足以让管理者“放心”。受挫者正可以在管理者放心的情况下,以自己的实际上的不作为,措施不充分,或者对自己觉察出来的管理者的错误持放任的态度,等着看对管理者不利的后果出现。这种自我补偿多发生在素质较高,理应承担更重要责任的员工身上。
克服消极补偿心理的对策
员工遭受挫折后,其自我补偿中的消极取向虽然主要是针对使他产生挫折的具体管理举措而来,但是其获得的补偿往往是以企业的损失为代价。因此,从企业发展的整体利益考虑,绝不能把这种自我补偿简单的视为个人之间的恩怨,必须把正确处理职工挫折纳入企业法人治理、企业文化建设的统筹规划。为形成和加强和谐企业的氛围,采取以下几项措施是必要的：
一、疏通内部投诉制衡渠道,防止个别管理者一手遮天。
当“上司的批评”导致员工产生深深的挫折感时,如果是面对较低层次的管理者,员工一般可以向较高层次的管理者请求救济。如果较高层次的管理者不屑于处理下级的“闲事”,或者管理者可以“一手遮天”,或者他本身就是一个企业内部的最高管理者,这时候就需要在企业内部建立相应的投诉机制,或者使得企业的法人治理机制能够对管理者产生切实的制约作用,使得职工受到挫折后通过正常体制获得救济感到有希望。也就是说,在企业内部完善法人治理机制,建立健全监督制约机制,对于疏通员工行使民主权力,反映自己意见的渠道也同样具有积极的意义。
当然,在企业内部疏通员工投诉、申诉的渠道,并不必然导致对管理者管理举措的改变,企业的制衡机制并不是要偏袒其一方,对员工受挫后进行积极的救济要在弄清事实的基础上进行。所谓进行积极的救济就是要以认真负责的态度对待受挫的员工,并且秉公评议,明辨是非,促使当事者朝着有利于企业发展的发展求同存异。当弄清管理者确属恶意,处置显属不当时,应依照程序维护员工利益。如果员工的“挫折”事出有因,给员工提供一个申辩的机会和说理的地方,也有利于员工重新校正自己的心态。
二、严格分工负责制,建立多元化的激励机制。
当员工遭受挫折后,有些既定的事实可能是无法改变的,但是完全可以促使员工在其它方面展示自己在企业中的价值。比如当员工追求某个行政职务的努力受挫后,可以鼓励其努力钻研技术,或者通过业绩的扩大得到个人事业和物质利益的回报。不同的激励形式总是客观存在的,当员工产生挫折感后,重要的是不能让他丧失对企业整体环境的信任。一度的挫折成为既成事实后,员工可能会对某个具体的管理者产生抵触情绪,但是只要员工对企业的整体环境没有失去信心,一般不会将这种抵触情绪迁移于别的管理者,那么他对在别的管理者所主持的系统和部门中取得发展,求得对自己价值的客观评价也就会抱有希望。因而不同系统和部门的管理者各负其责,对员工公正实施不同的激励,对于避免员工在自我补偿中与企业整体作对也是非常重要的。在这个前提下,如有必要,可以考虑调整他的工作岗位,使其摆脱原来的挫折小环境。
另一方面,不同的奖励机制相对独立的发挥作用,实际上也是对员工的工作进行不同向度的考量,也有利于阻止受挫员工自我补偿中的消极意向,使其不当行为难以奏效。例如甲管理者强调完成产品数量,受挫员工就可能利用质量与他较劲。如果能够由质检部门独立实施质量奖,不仅可以通过质量奖使一部分员工脱颖而出,也可以及时发现和制止质量问题上的不端行为。
三、帮助员工更新观念,努力避免严格管理中的逆反心理。
避免员工挫折感中自我补偿中的消极因素,克服他们的消极补偿行为,最好的办法当然是消除挫折感的产生,可是有些员工挫折感的产生固然与管理者方法欠妥的严格管理有关,有时也源于自己的主观判断,即与他们的观念落后有关。比如有些员工依然保留着计划经济体制下的身份意识,认为自己是正式职工,如果与“临时工”一样严格要求,他就觉得有失身份。在这种情况下就要帮助员工更新观念,不要把自己的惯性思维受挫当作管理者与自己过不去,消除逆反心理。
同时,管理者也需要不断地改善自己的管理方法,克服重“管”轻“理”的倾向,将管理的重心放在“理”字上,将严格管理与人性化管理有机的结合起来,在严格管理中坚持以理服人。比如坚持厂务公开,推行民主管理,决定重大问题前征求有关人员的意见等等,从而在严格管理中消除误解,避免逆反心理的产生。
四、帮助员工设置适当目标,设身处地的消除员工的消极情绪。
受挫员工在挫折感中采取自我救济的方式进行自我补偿,往往与他们个人的目标值居高不下有关。因为他们“心气”较高,有时可能自命不凡,所以才能暗中与管理者较劲。要消除这种自我补偿中的消极因素,就有必要帮助他们正确估价自己的主观条件和客观条件,设置一个既能发挥自己的潜能又非高不可攀,适当可行的人生目标,并且将个人的奋斗目标与企业的兴盛有机地结合在一起。管理者也必须保持头脑冷静,设定企业目标时应吸收员工参与讨论,既不做过高的福利承诺,又使各种待遇的兑现制度化,使员工的预期有一个正确的定位。
受挫员工在挫折感中采取自我救济方式,虽然在表面上看不出有多少消极情绪,但这种消极情绪实际上是在压抑着的,如果能够设身处地为他们考虑,让其消极情绪得到适当的宣泄,也可以减少他们寻找白我补偿的内驱力。这就需要具体分析受挫员工的主客观原因,有针对性的做好工作。大型企业可以设立相应的员工帮助计划,为员工提供专门的心理咨询服务,提醒受挫员工周围的人热情地关心他、鼓励他,给他以新的机会和帮助,而不是给他造成压力,使他抬不起头,这些都是基本的要求。