蔡速平
姓名：蔡速平
职务：江西昌河汽车股份有限公司总经理
性别：男
年龄：1964年生
民族：汉
学历：在读硕士研究生
政治面貌：党员
籍贯：江西南昌
职称：研究员级 高级工程师
从事企业管理时间：1998年2月
企业概况
江西昌河汽车股份有限公司坐落在闻名中外的瓷都景德镇，是经国家经贸委批准、于1999年11月26日正式成立的股份有限公司。
江西昌河汽车股份有限公司（简称昌河汽车）是我国小排量汽车科研生产基地和大型骨干汽车制造企业之一，中国第一辆微型汽车就诞生在这里。公司现有员工六千余人，注册资本4.1亿元，拥有三个整车生产基地（景德镇、九江、合肥）、一个发动机生产基地（九江）和一个零部件工业园区，形成了地跨两省三市的生产格局，具备年产30万辆整车和15万台汽车发动机的生产能力，实现了规模化经营。
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个 人 事 迹
蔡速平同志1984年大学毕业参加工作，历任车间技术副主任、主任，昌河集团工艺处处长兼党支部书记，昌铃公司中方总经理、党委副书记，昌河集团副总经理，昌河航空副总经理，昌河汽车总经理、副董事长、党委副书记及昌河铃木董事。
2004年11月，昌河汽车与昌河飞机分立，成为直接隶属于中航第二集团公司的正厂级企业。身为总经理的蔡速平同志带领广大干部职工，在2005年坚定地实施了“两个确保、七项调整”工作举措，实现了昌河汽车销售超过12万辆，实现现价工业总产值37.6亿元，实现工业增加值6.8亿元，销售收入达到33.56亿元，各项经济指标均呈现了恢复性增长势头。2006年以来，他带领昌河汽车班子成员，团结全体干部职工，全面落实科学发展观，以人为本，加大改革力度，紧紧抓住与铃木公司扩大战略合作的机遇，融合管理、提升品牌，推动昌河汽车走上了平稳增长的发展道路。
一、坚定实施调整发展战略，实现了昌河汽车的恢复性增长
2004年11月，随着昌河汽车的独立运行，自主经营，为进一步增强企业活力，提高企业的核心竞争力，他带领班子成员和全体干部职工，积极开展对外合资合作，推动了与日本铃木公司战略合作伙伴关系的建立；在加大新产品开发力度的同时，注重调整产品结构、产能的规划和布局；为提高市场占有率和品牌知名度，加强营销体系和网络建设；为适应公司新的发展需要，调整组织结构；进一步理顺公司内、外部关系，为企业发展营造良好的环境；积极推行现代企业制度建设，先后开展了定岗定编定员的人事用工制度改革、分配制度改革，启动了主辅分离、辅业改制和股权分置改革等工作，为企业发展注入了新的动力。
一年多来，昌河汽车通过锐意改革，初步实现了管理模式和内部机制的创新，取得了汽车销售和经营业绩的恢复性增长和对外合资合作的突破性进展，实现了九江工程的全面竣工和汽车、发动机生产线的顺利投产，初步完成了昌河汽车产能扩大和产品布局的调整，形成了与市场相并轨的具有活力的企业文化。2006年以来，在公司一届二次职代会精神的鼓舞下，昌河汽车隆重推出了昌河利亚纳两厢轿车、IDEALⅡ、昌河福瑞达等多款新车型，高效务实地整合了营销渠道，加快了景德镇本部生产基地的新车型生产线技改，继续推进了各项改革举措，提升了企业的运行质量和效益，昌河汽车向着稳定增长迈出了坚实的步伐。
二、 加强对外合资合作，明确公司中长期发展战略
为解决企业发展的中、长期战略问题，蔡速平同志在充分分析国外汽车行业的发展趋势和国内汽车市场竞争态势的基础上，提出了加强与铃木公司建立战略合作伙伴关系的发展思路。
在中航二集团、中航科工汽车事业部和江西省委、省政府和景德镇市委、市政府的关心支持下，2004年底昌河汽车与日本铃木公司就构筑新型战略合作关系举行了深入探讨，实现了昌河铃木收购九江发动机和汽车生产线、增资开发新车型项目等合作协议的完全落实。昌河汽车与铃木公司长期战略合作伙伴的建立，为不断提高昌河汽车品牌和产品创新能力，促进和提升企业的管理水平与核心竞争力，实现昌河汽车“十一•五”发展规划奠定了坚实的基础。
三、 强化现代管理，积极推行三项制度改革，切实增强公司干部职工“三感”意识
由于公司多年来改革的步伐较慢，干部、职工思想明显滞后于市场经济发展的进程。为切实转变职工思想观念，建立适应市场竞争的现代企业制度，从上任之初，蔡速平同志就致力于转变职工思想观念，突破重重阻力，不断推动公司体制、机制改革，从根本上解决制约企业发展桎梏。
1．以九江分公司为试点，全面推行人事制度改革。建立干部能上能下、员工能进能出的用工制度，通过改革调整，优化了公司职员与一线员工的比例，达到同行业水平。
2．按照管理扁平化、流程简单化、人员精干化的原则，重新调整了组织机构设置和人员配备。在所属各单位实行一部一长制、一人多岗制。在广泛征求意见，充分调查研究的基础上，制订并实施了《干部退二线管理办法》、《员工内退管理办法》。
3．以九江分公司为试点，启动了分配制度改革。昌河汽车不断推进“三定”工作，推行以目标管理为基础的绩效考核和劳动合同的动态管理。按照“效率效益”和“少人化”原则，根据岗位要求采用选聘、竞聘的模式合理配备人员，不符合岗位要求的人员进行培训或转岗。同时，全面实行技术职称的评聘分开,开展工人技能等级评聘，提高了职工的实际工作能力和业绩。
4. 进一步细化管理，制定完善公司内部岗位职责，规范工作流程和职业操守，建立与市场互动的企业运作机制。公司坚持将各项改革与加强管理、提高效率紧密结合起来，积极推进人事制度、用工制度和分配制度改革，实现制度创新和经营机制的转换。
5. 进一步健全法人治理制度，明确公司权力机构、决策机构、监督机构和经营层之间的权责关系，形成各司其责、相互制衡、协调运作的法人治理机制和结构。2006年7月，公司完成了股权分置改革。
6. 切实抓好降成本工作。由蔡速平同志主管，昌河汽车严格执行预算管理，配合实施战略采购，细化落实成本费用控制措施，努力实现“2006年主要产品的可比成本下降10％、完全成本下降5％”的降成本工作目标。致力提升昌河汽车的市场竞争力历经磨炼，彰显境界。由于工作扎实，成绩突出，蔡速平同志曾先后获得中航总公司个人二等功、中航第二集团公司有突出贡献中青年专家、国务院政府特殊津贴等荣誉。
9月15日，江西昌河汽车股份有限公司发出2007年度第六次董事会决议公告及2007年度第二次临时股东大会决议公告，正式公布了昌河汽车原董事长刘洪德和总经理蔡速平已双双辞职，并已经经过董事会表决通过。新任董事长将由中航科工副总经理李耀出任，昌河汽车总经理由原昌河汽车副总经理周世宁出任。
那么昌河汽车为何会作出如此大的调整呢？毕竟从昌河汽车的官方网站上可以看到，刘洪德和蔡速平的任期都是到08年11月26日，而现在离任也就意味着是提前离职。董事长和总经理同时更换，这在汽车企业中是不多见的，尤其昌河汽车还是一家上市汽车公司。那么，它是否和刚刚进行的利亚纳召回有关系呢？
1 销售业绩一般，未能获得高层肯定
应该说衡量一个领导是否称职的指标多数情况下要看业绩，昌河汽车换帅是否和销售业绩有关系呢？我们看到截至今年的7月，昌河汽车的销量为32512辆，而长安铃木的截至7月的销量56655辆，如果再加上自主车型-奔奔的35023销量，已接近昌河销量的3倍，奔奔一款车销量已经超过了昌河汽车的整体销量，这样的成绩显然不能让昌河汽车背后的高层满意，同为铃木的合作伙伴，长安汽车在合资和自主两方面都取得显著的成绩，而自己无论是自主还是合资成绩都很一般，作为“掌门人”的刘洪德显然承受着不小的压力，销售业绩很可能是他离任的重要原因之一。
2 合资方面发展不力，与铃木合作进展缓慢
作为铃木的两大伙伴之一，昌河汽车只引进了北斗星和利亚纳两款轿车及浪迪MPV，而长安方面则靠铃木车型撑起了一片天空，奥拓、羚羊、雨燕、天语SX4，这样的对比不难看出昌河汽车在与铃木的合作博弈中明显不如长安汽车，并且在利亚纳之后引进的浪迪，显然不会像轿车一样热卖，毕竟消费者的购买力还集中在轿车上，而小型的MPV进入中国家庭还为时尚早。与铃木的合作不能取得双赢的效果，昌河汽车领导层显然难辞其咎。
3 自主品牌发展不力，领导层难辞其咎
近两年，自主品牌生产企业开始发力，奇瑞、吉利、华晨等企业纷纷推出新车抢占市场，也取得不俗的成绩，同时产业政策也开始向自主开发的方向偏移，也就出现了很多企业争相研发自主品牌轿车，甚至有合资汽车企业也参与其中。作为比较早的走合资、自主双线发展的昌河汽车，不仅在合资方面业绩一般，自主品牌方面也同样没有突出的表现，而其他企业则是在北京、上海车展上抢足了风头，不仅推新车还有多款概念车登场，让消费者对他们充满信心，昌河汽车这时显得“默默无闻”了，作为先行者并没有发挥自己手中优势，这样的表现自然无法让广大的消费者买账了，企业掌舵者的公司高层显然要承担责任。
4 利亚纳大规模召回事件，影响企业发展9月1日，由于手动变速器问题昌河汽车召回11716辆，而利亚纳自上市以来才卖了16986辆，召回占总销量的70%以上，利亚纳目前可以算是昌河的当家车型，这样的一款重要的车型出现这样严重的问题，显然会对新车销售造成影响。虽然昌河汽车曾表示出于对消费者的重视选择主动召回利亚纳，但汽车和其他的必需品还是有区别，有时候一个小的问题造成的后果会是相当严重的。同时，昌河汽车作为上市公司，出现产品质量问题，股东们显然会对管理层产生不信任感，换帅很可能是昌河汽车重新赢得股东的措施之一。
可以说，上述的四个方面最终促使昌河汽车的董事长和总经理离任，这样的变革是否会波及中层管理者，是否能将昌河汽车推上快车道呢？恐怕只有时间才能解开这样的疑问吧!
现在北京奔驰戴姆勒克莱斯勒 任总裁，BBDC总裁。