赢在沟通
作者：（美）拉金 著，谢珺容 译
ISBN：10位［7800288846］ 13位［9787800288845］
出版社：现代出版社
出版日期：2005-8-1
定价：￥23.80 元
内容提要
对企业来说，沟通应该有一个目标——改善业绩、改善员工的工作方式。如何实现这一目标，这正是《赢在沟通》所要回答的问题。
作者从“和谁沟通、如何沟通、沟通什么”三个方面，分别讲述了这三大基本事实在现实中的运用，指出了沟通的五大误区，并给出了在组织内进行有效沟通的最佳方式。本书摒弃了管理类书的生涩与沉闷，借助大量的具体事例和图表，以通俗易懂的文字讲述了发人深省的沟通道理，能够使读者在轻松的阅读氛围中领略沟通的真谛，把有效沟通的价值发挥到极致。
编辑推荐
管理就是沟通，沟通，再沟通。
——杰克·韦尔奇（通用电器公司总裁）
企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。
——松下幸之助（松下公司总裁）
沟通是管理的浓缩。
——萨姆·沃尔顿（沃尔玛公司总裁）
管理者的最基本能力，就是有效沟通。
——L·威尔德（英国管理学家）
不善于倾听不同的声音，是管理者最大的疏忽。
——玛丽·凯（美国女企业家）
有效沟通：提升领导决策力、决定员工执行力、增强企业竞争力。
作者简介
T·J·拉金，博士，毕业于牛津大学和密歇根州立大学。 珊达·拉金，原籍缅甸，曾任职于日本长期信贷公司。 两人合作创立了拉金沟通咨询公司，并在纽约、伦敦和墨尔本都设有分部，主营业务是帮助企业与员工进行有效沟通。
目录
推荐序
前言
序言
第一部分 高层VS.低层 千言万语 只想沟通
1 Stupid！错误的由上至下的沟通运动
2 沟通“排斥”平等观念
3 回避“水泥层”
4 沟通中的“滚弹球”策略
5 观念是改善沟通的最大障碍
6 沟通失误会导致投资收益大幅下滑
7 裁员沟通的核心问题是解聘补偿
8 沟通培训不是好的解决方案
9 把基层主管放在首位
第二部分 与沟通对象面对面
10 没有面对面就没有沟通
11 视频录像——本末倒置的“打水漂”活动
12 新闻通报会——管理学教科书中的CEO宠儿
13 企业报纸——冠冕堂皇“美国摆设”
14 员工建议——象征式沟通中的“皮毛”
15 员工意见调查——在“无味”与“可惜”之间摇摆的“鸡肋”
16 你的沟通智商是多少
第三部分 沟通值得沟通的事
17 员工关心什么就是你要沟通的话题
18 竞争对手是质量沟通的试金石
19 质量沟通中的“核子”理念
20 弄清楚“我们服务于谁”
21 可怕的价值观沟通
22 表扬和批评在沟通中不可忽视
23 知识多少就沟通多少
附录
前言
企业高层所接受到的沟通建议大部分都是错误的。. 这些建议归纳起来就是两个字：更多，即更多企业录像、更多培训、更多高层演讲、更多新闻通报会、更多时事通讯、更多员工调查等等。这些东西已经不起作用了，为什么还要更多呢?我们所说的“不起作用”，是特指这些沟通不能触及和改变基层员工的行为方式。帮助管理者进行变革沟通是我们的工作。有很多年，我们也曾经为客户提供过拙劣的建议。但是，我们最终和客户一道，共同发现了正确的沟通之道。这本书就是我们的经验结晶。.. 在为管理者提供咨询建议时，危害最大的错误就是：在董事办公室的时间太多，在基层的时间太少。只要和铲车司机、银行出纳、冲压机操作员..
序言
本书论述的是在大型企业内进行变革沟通的最佳方式，基本论点有3点：. 1．直接与基层主管沟通 2．面对面沟通 3．就本地工作区的相对绩效进行沟通有两大理论可以支持这3个论点。沟通应该改变行为沟通结束，员工回到工作岗位，他们的表现应该比沟通前更好。这一改变必须是即时的和显在的。如果沟通能改变行为，它就是良好的沟通；如果不能，那它就是拙劣的沟通。所有评价沟通的传统标准都应该被抛弃，什么提升士气、让员工保持信息灵通、企业的认同感建设等等，这些说辞掩盖了事实的真相，那就是沟通并没有起作用，没有改变员工的行为方式，什么也没做。沟通应该有一个目标：改善绩效，也就是改善员工..
书摘
书摘
“培尔兹效应”
CEO们似乎相信他们所进行的沟通能改变员工的行为。A·福斯特·希吉
斯公司对财富500强企业的164名CEO所做的调查表明，97％的CEO相信他们的
沟通能影响员工的满意度，75％的CEO相信他们的沟通能影响员工的业绩表
现。这完全是一种自欺欺人，没有任何证据显示来自CEO的沟通能对员工的
行为产生大的影响。无论是企业报纸和录像带上的CEO访谈，还是CEO亲自下
厂所进行的演讲，以及通过电子邮件或普通信件建立的直接沟通渠道，都不
能起到大范围地改变基层员工行为的作用。只有在极其罕见的情形下，比如
当企业遭遇严重的财务打击，而其CEO又具有非凡个人魅力的情况下，这种
类型的沟通才有可能给员工留下持久的印象。
相反，有大量证据表明，增加基层主管的权力可以提升基层员工的满意
度和业绩表现。这一现象最早是在1952年由密歇根大学的唐纳德·培尔兹(D
onald Pelz)发现的，因此又称“培尔兹效应” (Pelz Effect)。
培尔兹的这一重要研究是针对底特律一爱迪生公司(一家电器生产厂)的
1万名员工进行的。他最初的研究目的是想找出什么类型的领导风格能让员
工对自己的直接主管最满意。也就是说，要达到较高的员工满意度，主管应
该正式还是随意？专制还是民主？以管理层为中心还是以基层为中心？
而最后的发现令培尔兹大吃一惊：最重要的并不是主管采取什么样的管
理风格，而是主管是否有权力。尤其重要的是，主管是否能对上级管理层的
决策产生影响。如果主管能在上级那里有一定影响，其下属就对他们表现出
更高的满意度。在这中间，领导风格无关紧要，员工想要的是在与上级关系
良好、有决策影响力的人手下工作。
弗雷德里克·贾布林(Fredric Jablin)对培尔兹效应进行了30年的研究
，称其为“最广为人们接受的关于组织沟通的定理……”
卡勒林·罗伯茨(Karlene Roberts)和查尔斯·欧雷利(Charles O
Relly)则发现，为你认为有权力的人工作还会产生额外的效应。根据他们的
研究，在有权力的主管手下工作会：
增强员工对主管的信任感
增强员工与主管交流的愿望
增强员工对来自主管的信息的信任程度
最近的研究则有更多的发现：主管与员工之间的关系好坏能影响到员工
对整个公司的感情。
保罗·尼斯托姆(Paul Nystrom)曾对组织承诺的诱因进行过研究。
……