蓝海大溃败
蓝海大溃败——本质Ⅲ：本质论VS蓝海战略
作者：郎咸平等著
出 版 社： 东方出版社
出版时间： 2008-1-1
版次： 1
页数： 230
开本： 16开
印次： 1
纸张： 胶版纸
I S B N ： 9787506030311
包装： 平装
所属分类： 图书 >> 管理 >> 一般管理学 >> 经营管理
定价：￥45.00
编辑推荐三星和LG为什么业绩大幅下滑？TCL、明基西门子、小鸭集团、惠普电脑为什么惨败？联想能梦想成真吗？
一部敢于直面中国企业现状的图书。
中国目前顶级经济学家郎咸平博士以精彩的案例详细论述了中国企业家所面临的四个冲击。
郎语非浪语，句句揪人心。
内容简介作者指出蓝海战略不符合中国企业的本质，无法运用于中国。中国企业要认清行业的本质。书中运用大量的案例，阐释行业的本质。以三星、LG为例，分别论述了三星的垂直整合与行业本质的关系，蓝海战略与行业本质的关系。作者通过对行业本质的清晰阐释，希望读者能够真正认清并重视它。本书适合于企业高层领导、经济学界人士、广大从事经济管理工作的人士及对经营管理感兴趣的人士。
本书是一部透析行业本质，引导企业发展方向的经典著作。作者认为企业战略之所以成功是因为符合行业本质，对企业家而言，企业发展路径的选择尤为重要，而路径的选择依据就是行业本质。
作者简介朗咸平，美国沃顿商学院博士。曾任沃顿商学院、密西根州立大学、俄亥俄州立大学、纽约大学和芝加哥大学教授。现任香港中文大学教授。被公认为公司治理方面的顶级学者。
中文著作有《操纵》、《整合》、《动作》、《思维》、《标本》、《科幻》、《模式》、《突围》、《误区》、《中国式MBO》、《本质Ⅰ》、《本质Ⅱ》等。
目录写在前面的话
导论
第一章三星，“垂直整合”的道路还能走多远
一、韩国三星的背景介绍
（一）建造全球商业帝国
（二）“新经营”——品质取胜为核心的经营理念
（三）“垂直整合”一体化战略
二、“垂直整合”的整体研判
（一）提出研判问题
（二）研判方法和指标
（三）2003年以前三星的整体策略及表现
（四）2003年以后策略的变化及表现
（五）小结
三、下游产品及所涉行业的深度分析
（一）手机产品
（二）数码产品
（三）资讯科技产品
（四）黑色家电
（五）白色家电
四、总结
第二章LG，血腥的“蓝海"
一、LG：公司简介
二、LG：“江山如此多娇”
三、LG：转型蓝海
（一）俱往矣：困身红海
（二）扭转乾坤，还看蓝海
（三）LG之蓝海解构
（四）“深不可测”的蓝海
四、LG黑色家电的蓝海剖析
（一）黑色家电定义
（二）蓝海前的黑色家电
（三）LG的蓝海自救
（四）黑色家电的“蓝海”结论
五、LG的白色家电的蓝海剖析
（一）白色家电特性
（二）主要竞争对手
（三）蓝海前的白色家电
（四）蓝海战略的实施
（五）LG白色家电的“蓝海”分析
（六）白色家电小结
六、LG手机的蓝海剖析
（一）蓝海前的手机业务
（二）LG手机：实施蓝海
（三）LG手机蓝海战略分析
（四）LG手机：昔机已去，空余蓝海
七、试水“蓝海”的中国企业
（一）UT斯达康的蓝海战略
（二）光友粉丝
八、总结：企业的成功在于能否抓住行业本质
（一）行业本质是什么
（二）蓝海战略与行业本质
（三）LG产品是否符合行业本质
（四）成功抓住“行业本质”的谭木匠
（五）行业本质是成功的关键
第三章 “势能"：手机行业的本质
一、行业本质
（一）手机商割据市场
（二）服装与手机消费模式的差异化
（三）从物理学说到手机
（四）当一位八面玲珑的朋友
（五）拉高、拉高、再拉高
（六）手机公司需知道自己的定位
二、个案分析
（一）行业龙头
1.诺基亚：第一之谜
2.摩托罗拉：东山再起
3.三星：真正的神话
（二）品牌合并
1.索尼爱立信：在良好的基因下诞生一名会歌唱的孩子
2.明基西门子：失败的“婚姻”
（三）过去及现在的本土品牌
1.LG：高级可爱的巧克力
2.TCL：中国手机的神话
三、总结
第四章 “最佳伙伴"：电脑行业的本质
一、电脑行业本质——“最佳伙伴感觉”
（一）“最佳伙伴”的“生”路历程
（二）变脸大师，脸变人不变
二、个案分析
（一）戴尔：为你量身定做合适的伙伴
1.戴尔的诞生
2.直销：非戴尔的成功根源
3.选你所想，戴尔“直销三步曲”
4.与别不同的戴尔直销：为你提供最合适的伙伴
（二）重出生天，苹果成功有妙计
1.有别戴尔客制化，苹果大打友情牌
2.“最佳伙伴”人性升华，苹果交友交得其法
3.苹果电脑的“伙伴心经”
（三）惠普电脑——家中的伙伴
1.收购康柏——1+1等于2吗
2.高科技不等于一切
3.数码娱乐——家有一脑，如有一宝吗
4.惠普电脑是你的“最佳伙伴”吗
（四）联想梦
1.IBM的曾经辉煌
2.联想的“成功”之路
3.联想广告的“明星效应”
4.略有转机
（五）国内企业尽快准备“游击战”
1.“游击战”=“填补遗留伙伴”
2.方正电脑：网民与儿童的亲密伙伴
3.同方电脑的“DIGI HOME”
第五章外溢效果：白色家电的行业本质
一、背景资料
（一）白色家电的市场背景
1.业内玩家
2.大企业与小企业的分别
（二）白色家电的特色
1.白色家电就是生活
2.白色家电的价格
3.白色家电是奢侈品吗
4.购买白色家电是理性消费
5.购买白色家电的决定性因素
6.单靠功能上的开发可以吗
7.品质更重要
8.中小企业打造品牌时遇到的难题
二、行业本质——外溢效果
（一）外溢效果详解
（二）第一阶段：起步——专业化
（三）第二阶段：稳固地位——高质价比
1.低价
2.高品质
3.高质价的铁证——海尔集团
（四）第三阶段：收成一一渐进多元化
三、成功案例分析
（一）美的集团
1.第一阶段：起步——专业化（1998～2004年）
2.第二阶段：稳固地位——高质价比（2001年至现在）
3.第三阶段：收成一一渐进多元化（2006年至现在）
4.小结
（二）广东格兰仕集团有限公司
1.第一阶段：起步一一专业化（1992～2000年）
2.第二阶段：稳固地位——高质价比（1994年至现在）
3.第三阶段：收成一一渐进多元化（2000至现在）
4.小结
（三）Tong Yang Magic
1.第一阶段：起步——专业化（1986～1996年）
2.第二阶段：稳固地位——高质价比（1990年至现在）
3.第三阶段：收成——渐进多元化（1996年至现在）
4.小结
四、失败案例分析
（一）三洋电机（中国）
1.背景资料
2.失败情况
3.失败原因
4.小结
（二）山东小鸭集团
1.背景资料
2.失败情况
3.失败原因
4.小结
（三）中山威力集团
1.背景资料
2.失败情况
3.失败原因
4.小结
五、总结
（一）白色家电的独有特性
（二）外溢效果的重要性
（三）错综复杂的白色家电市场
附录关于行业本质问题的答问
媒体评论重建市场边界开创蓝海
来源 价值中国网 冯树军
从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用六条路径重建市场边界。
1、产业：跨越他择产业看市场
红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。
蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。
实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。
2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场
红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。
蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。
实例：曲线美健身俱乐部专为女性服务，剔除奢华设施，小型化社区布点，会员依次使用一组器械，每周三次，每次半小时完成，每月只需30美元。
3、买方群体：重新界定产业的买方群体
红海思维：只关注单一买方，不关注最终用户。
蓝海观点：买方是由购买者、使用者和施加影响者共同组成的买方链条。
实例：诺和诺德公司是一家胰岛素厂商，将胰岛素和注射笔整合创造出NovoLet注射装置，便于病人随身携带使用。
4、产品或服务范围：跨越互补性产品和服务看市场
红海思维：雷同方式为产品服务的范围定界。
蓝海观点：互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。
实例：北客公司发现市政府并非关注公交车本身价格而是维护费用，通过使用玻璃纤维车身，提高车价却降低维护成本，创造了与市政府的双赢。
5、功能情感导向：跨越针对卖方的产业功能与情感导向
红海思维：接受现有产业固化的功能情感导向。
蓝海观点：市场调查反馈的往往是产业教育的结果，企业挑战现有功能与情感导向能发现新空间，如果在情感层竞争，可否去除哪些元素使之功能化？反之亦然。
实例：快美发屋针对男性，取消按摩、饮料等情感元素，以“气洗”替代“水洗”，专注剪发，使理发时间减到10分钟，费用从3000降到1000日元。
6、时间：跨越时间参与塑造外部潮流
红海思维：制定战略只关注现阶段的竞争威胁。
蓝海观点：从商业角度洞悉技术与政策潮流如何改变顾客获取的价值，如何影响商业模式。
实例：苹果公司通过iPod和iTunes提供正版音乐下载服务，提高海量音乐库、高音质、单曲下载及低费用（0.99美元/首）。
书摘插图第一章三星，“垂直整合”的道路还能走多远
10年前，要谈及最大规模的电子业品牌，总是离不开日本的索尼及欧美的飞利浦、诺基亚和摩托罗拉。有谁能预测到韩国企业可于十数年间将这些行业领先者逐一击倒，并成为无人不晓的电子业巨人！现今，韩国公司Samsang“三星”（本文中三星除历史背景部分是指三星集团以外，其余部分均以三星电子为研究主体）已成为一个商业帝国的代名词，韩国三星崛起的关键因素到底是什么？是归功于商业环境中的战略性应用、超前的电子技术优势，还是三星能抓住别人看不到的机会？我们从三星的发展历史中看到，“垂直整合”战略就是三星迅速崛起的主要原因。
不可否认，三星上游业务——半导体及LCD的成功，给下游终端产品部门——数字媒体、数码应用和通信提供了极稳定和低成本的原材料供应。但是这个被视为三星最具竞争优势的战略，已渐渐不能发挥其应有的作用，以帮助三星维持强劲的增长，下游产业未能完全实现“整合”、成为企业新的增长点。这其中，对“行业本质”的领悟成为成功的关键点。
一、韩国三星的背景介绍
从1938年创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的。过去6年间，三星在消费类电子市场的超强竞争环境下所取得的业绩被认为是卓尔不群的。三星品牌价值在2005年达到一个新的高度，在Interbrand和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了同业竞争对手索尼(26位)、摩托罗拉(69位)和LG电子(94位)，以150亿美元名列第20位，成为品牌价值上升最快的公司。而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。
是什么原因令韩国企业三星可以有如此快速的增长？要回答这个问题，我们就要首先理解三星的历史，特别要回顾李健熙时代的历史(20世纪90年代至今)。通过三星发展过程中的每一件事，我们会发现，三星所运用的管理实践并不是什么高深的管理理论和管理知识，只是三星将它们转化成为了实实在在的管理方法。特别从1993年至今10多年的历史看，三星一直在高速成长的状况可以说明一些问题，尤其是经受住了金融危机、市场巨变、全球化浪潮和技术革命等一系列市场的急剧变化的考验。因此，三星这10年来的经营手法被市场给予极大的关注，并引发我们去寻求三星的成功因素以及透视这一因素来分析将来的发展轨迹。
从以下三星的发展历史中，我们可以看到20世纪50年代三星创始人李秉哲以工业建设起家，他于60年代开始成功将三星转型为电子业务，在国际市场上一炮打响。之后其子李健熙接任三星并开展“第二次创业”，重新将三星进行改革，以“新经营”理念建立全球商业帝国。