项目成本与进度综合控制
版权信息作者： （美）库恩著，广联达软件股份有限公司译
出 版 社： 电子工业出版社
出版时间： 2008-4-1
字数： 178000
页数： 141
开本： 16开
纸张： 胶版纸
I S B N ： 9787121062452
包装： 平装
所属分类： 图书 >> 管理 >> 项目管理
定价：￥26.00
编辑推荐如何有效地控制成本与进度是当前项目管理中最为棘手的问题之一。本书深入浅出地介绍了一些工具和技术，为项目管理从业人员解决这些问题提供切实有效的帮助。
本套丛书基于国际先进的项目管理理论，以帮助从事项目管理的人员更高效、快捷地完成自己的工作为目标，注重联系实际，指导实践，具有很强的实用性、实践性和可操作性，从而有助于项目管理人员将书中所学直接应用到自己的项目管理工作中。本书丛书中的每一本书都附有大量的模板和案例，既方便从事项目管理的人员借鉴和使用，也方便广大项目管理初学者进阶。本套丛书的作者都是从事项目管理咨询工作多年的业内专家。
项目成本与进度综合控制是事关项目成败的关键因素之一。本书结合简单的生活实例，如建池塘、贴壁纸的例子，告诉读者如何有效地控制项目成本与进度。本书详细介绍了项目成本与进度综合控制的各个主要阶段是如何独立发挥作用的，又是如何逻辑地组合在一起并最终进行成功的项目管理的。本书深入浅出，实用性很强，是一本兼顾理论但更注重实践的项目管理实务手册。
内容简介项目成本与进度综合控制是事关项目成败的关键因素之一。本书结合简单的生活实例，如建池塘、贴壁纸的例子，告诉读者什么是项目管理以及如何进行项目管理等，向读者介绍了大量的工具和技术，并详细介绍了项目成本与进度综合控制的各个主要阶段是如何独立发挥作用的，又是如何有逻辑地组合在一起并最终进行成功的项目管理的。本书深入浅出，使读者容易接受，而且实用性很强，是一本兼顾理论但更注重实践的项目管理典范。
作者简介厄休特·库恩（Ursula Kuehn），PMP，UQN公司总裁。1995年成为项目管理师，之后在政府机构和商业公司担任项目管理各个方面的咨询师/培训师。她有很强的运筹学和数学背景，并在进度和成本控制以及挣值管理系统过程方面颇有建树。她以优异的成绩获得华盛顿大学的运筹学硕士和项目管理硕士学位，在保龄格林大学获得数学专业的理学学士学位。她是美国Mensa协会的成员。
目录第1部分项目管理和综合控制过程
第1章 基本概念
1.1 成功
1.2 项目
1.3 项目管理
1.4 利益相关者
1.5 项目团队
1.6 项目经理
1.7 项目文件
第2章 综合控制过程
2.1 项目成本与进度综合控制过程
2.2 平衡三重制约因素
2.3 工作分解结构
2.4 指导系统
第2部分启动阶段
第3章 确定项目范围
3.1基于客户的范围决策
3.2客户预期：从所投入的资金能得到什么
3.3建立并使用基于可交付成果的工作分解结构
第4章 工作包的成本和时间结算
4.1确定工作包
4.2工作包投入的估算
4.3工作包估算中的风险识别
4.4将投入转换成工作包成本
4.5个人生产率如何影响成本估算
4.6控制中心
4.7计划包
4.8利用现有技术将投入转换成工作包所需时间
第5章 平衡项目范围和项目预算
5.1确定其他利益相关者的需求/需要
5.2设定范围基准
第3部分计划阶段
第6章 了解工作流和工作包之间的相互关系
6.1完成到开始
6.2开始到开始
6.3开始到完成
6.4开始天完成
6.5延迟时间与提前时间
6.6约束条件
第7章 建立网络进度计划
7.1用双代号网络图制定网络进度计划
7.2用单代号网方法制定网络进度计划
7.3压缩案例的进度计划
7.4压缩案例的资源计划
7.5压缩案例工期的方法
第8章 分析和调整进度
8.1正向计算
8.2反向计算
8.3计算时差
8.4识别关键路径
8.5计算自由时差
8.6开始到开始关系的正向计算和反向计算
8.7完成到完成关系的正向计算和反向计算
8.8压缩网络进度计划
8.9解决资源冲突
第9章 分析进度风险
9.1利用PERT技术分析关键路径
9.2合并偏离
9.3蒙特卡罗模拟
第10章 重新调整项目范围，平衡三重约束
10.1减少项目范围
10.2成本与进度综合计划
第4部分执行和控制阶段
第11章 建立绩效测量基准
11.1已完成工作预算
11.2在网络进度计划图中表示基准
11.3基准变更
第12章 搜集成本与进度绩效标准
12.1计划价值
12.2实际成本
12.3挣值
12.4计算投入的挣值
12.5利用投入时间确定项目状态
第13章 挣值分析
13.1利用挣值对成本与进度绩效进行分析
13.2偏差分析
13.3绩效指标分析
13.4项目比例分析
13.5利用挣值分析预测未来费用
13.6整个项目的成本做算
13.7完成项目所需资金或投入
13.8项目完成时是超支还是节约
13.9使项目处于计划控制之中
第14章 将未来的工作引导到基准上
第5部分收尾阶段
第15章 分析可交付成果的成本与进度指标
第16章 将成本与进度数据归楼，进一步改进项目管理过程
书摘第1章 基本概念
在学习成本与进度综合控制的各种工具和技术之前，我们要先认识一些基本概念，比如，什么是成功？什么是项目？项目管理的含义是什么？项目所涉及的人员有哪些？项目文件对项目的重要性如何？
1.1成功
为了理解成本与进度综合控制技术是如何发挥作用的，我们需要首先理解“成功”的心理学角度的含义。如果我们做过抵押、租赁或买过汽车，这意味着每天早晨我们都必须起床上班去挣钱，以便为这些东西买单。世上最好的感觉之一就是在上班时明确知道自己要做的事情是肯定会成功的。这种感觉非常好，你也许会在走路时高兴得跳起来。同时你也会愿意做更多事情，因为你希望将这种好的感觉保持下去。我们对成功的项目的感觉都有一些体会。
相反，世上最糟糕的感觉就是你每天醒来准备去上班，但你知道你整天所做的事情根本没有作用，或者不会按时完成，或者成本太高，或者没有人想要或想用，或者客户对它不满意。这种感觉实在不好。你走路时不但不会跳起来，相反你可能正在准备比平常用更多时间去工作。于是你工作的积极性下降了，你不愿意做更多的工作。我们可以想一下以前我们做的不成功的项目，以及当时我们的感觉是什么样的。
对成功要素的理解是成本与进度综合控制的最重要的部分。不管你是自己做项目还是有团队一起做，理解成功的含义，即便是成功的错觉都是促使工作完成的关键。我们都需要成就感。
成功是项目的目标，它等同于我们进行项目成本与进度综合控制的所有工作。这意味着我们必须尽可能清楚和现实地对项目及项目中所有可能发生的工作进行定义；必须对工作进行明确说明，并且确保所定义的工作是可实现的；必须利用所有现有工具和技术控制项目。这并不是说不能使项目具有挑战性，而是说我们没有必要弄巧成拙地非要试图完成那些不可能完成的工作。
成本与进度综合控制所要求的另一个基本认识是两个基本定义，即什么是项目，以及什么是项目管理？有关这两个基本概念在很多书中都有介绍，但存在很多误解。
1.2项目
项目管理协会编写的《项目管理知识体系指南（第3版）》（PMBOK。指南）中对项目的定义是：“创造独特产品或服务的一种临时性工作”。PMBOK指出，组织工作一般可以分为两种：经营工作和项目工作，这里的项目指的是组织所有层次的项目。
汤姆·彼得在他的书《追求轰动效应》，中将新经济中的所有工作定义成项目。他说，工作应该增加价值，如果增加了价值。它就是新的、独特的工作。
很多组织认为较大的项目不应该被看做项目，而是应被看做“大型项目或项目群”。这种说法来源于这样一个概念：如果将其看做大型项目，则项目经理必须升级为“大型项目经理”。如果工作有开始有完成，并且创造新的独特的价值，那么它就是一个项目——不管大小都叫做项目。而大型项目其实是由很多项目组成的，但其可交付成果并不只是各个项目的独立成果，包括从可交付成果的经营和支持到可交付成果的所谓的“生命期终止”。要知道项目管理既可以应用于很大的、非常复杂的项目，也可以应用于小的周末“家庭”项目。有了这种认识，工作就会开展得更有效和简单。
1.3项目管理
项目管理不是一个头衔，也不是工作描述，而是组织各个层面都应该学习和了解的过程。但遗憾的是，很多人都说自己是项目经理，但却对项目管理过程知之甚少。更糟糕的是，许多高层管理者认为他们“不需要”学习项目管理过程。这些高层领导没有认识到，组织成员，包括他们自己对项目管理过程掌握得越好，其组织成功的机会就越大。相反，这些高层管理者却不是通过支持项目管理过程来推进项目成功的。
每个人都能做项目。除了工作中所做的，在其他地方其实我们也在做项目，包括在家里，在俱乐部，或者做礼拜的地方都可以看做是做项目。计划和管理方面的工作是为了确保工作的完成。有多少次你本来打算完成周六上午的项目，结果发现到下午了你仍旧在到处跑商店购置硬件？如果你使用了很好的项目管理过程，就不会有这样的事情发生了。
1.4利益相关者
任何可以“帮助”或“破坏”项目的人都应该被看做项目的利益相关者。客户、用户、管理者、项目团队、卖主和供应商，或者你所依赖的部门等，如果他们的需求没有被考虑，则他们都可能“破坏”项目。比如：
对结果总是不满意，而且总是要求更多的客户；
不使用项目可交付成果的用户；
不相信你的能力，插手干预你的项目的管理者，或不能提供项目所需要的支持的管理者；
拒绝支持项目或者给项目应得的优先权的其他内部职能经理；
对项目不是很投入的项目团队成员；
拒绝支持项目要求的支持部门，比如采购或财务；
不兑现协议，也不交付相应产品的卖主、承包商和供应商。
每个利益相关者都有各自的需求，对这些需求要进行确定，加以考虑，或者包含在项目范围中。使利益相关者参与项目，并且使他们对项目产生热情、对成 项目管理中还有一个问题，就是可能需要完成另一个项目。换句话说，你需要完成的这个项目是提要求人的项目的一个子项目，这样客户就成了另一个项目经理。
对所有项目之间是相互联系的这一认识考虑了好的项目管理的总体效率。所有人员都要意识到其工作中属于项目的部分，以及成本与进度综合控制工具和技术如何帮助他们完成工作。
目前，人们已经不再倾向于将个人看做“项目经理”，除非他主持了大的复杂项目。以前没有做过项目经理而被指派做的人必须很快学习项目管理工具和技术。这可能是一个令人望而生畏的任务，尤其是当这个人像被“丢到狼群”里一样被放进项目生命期阶段中的时候。
很多时候，没经验的项目经理都认为自己肯定是“专家”，应该担当对整个项目进行定义和计划的职责。而有经验的项目经理则知道其实不是这样的。一些优秀的项目经理可能并不了解项目可交付成果中的专业技术。他们知道自己的职责主要在于敦促专家团队（如项目团队）定义客户所要的可交付成果应该是什么样的。项目经理不需要这样的专业技术，因为他们不是亲手从事这些工作的人。但是，项目经理必须知道如何使用可交付成果的技术术语。换句话说，项目经理不需要“实际去走”，但如果要保持自己在项目团队和利益相关者中的信誉的话，需要知道“如何说”。
让其他团队成员参与确定和分解项目可交付成果的过程，以及让他们认识到项目是由很多子项目组成的，可以帮助大的复杂的项目经理将项目不同任务分派给不同的团队成员，并指派他们做各自部分的项目经理。
好的项目经理还采用文件记录的形式。他们知道，将所有做的事情，计划采用的过程，以及所做的每个决策或假设记录下来，就使项目的每个必须做的工作都是在集体层面而不是个人基础上做出决策的。对所有事情以文件形式记录下来除了方便同所有利益相关者进行很好的沟通外，文件还是“行动记录”（Cover YourActivities，CYA）或“假设记录”（Cover Your Assumptions）。
项目章程是整个项目管理过程的最重要的文件。PMBOK@将项目章程定义为功进行成本与进度综合控制是关键的。
1.5项目团队
项目团队是利益相关者之一，他们可能会对项目造成破坏，也可能成为项目的非常珍贵的资产。这取决于项目经理的领导力。在由项目团队做项目时，项目经理必须理解和欣赏其团队的能力，除非他自己可以做整个项目。
一些优秀的项目经理意识到，在启动和计划阶段他们自己做的决策越少，那么在整个项目中他们的领导地位保持得就越好，因为没有人因为他们做了“糟糕”的计划决策而谴责他们。他们鼓励所有团队成员参与项目，这反过来也鼓励了团队成员对项目的“投入”，并最终将重点放在项目的成本与进度综合控制上。
在项目整个过程中，团队成员的变化可能很大。比如，在启动阶段，团队成员可能是一组专业领域的专家，他们了解客户，并拥有技术知识，可以帮助定义项目的可交付成果。只有当其他潜在团队成员具备相关技能或知识，在项目某个特定点可以接管对项目可交付成果的定义或分解，团队的组成才可以发生变化。项目团队的组成要经过多次沟通协调，直到最终确定了完成范围内工作的真正定义，这时应该确定好能完成工作的最佳人员并使其成为项目团队成员。
1.6项目经理
如果你做了如下事情，那么你就是项目经理。比如，要求你在下午两点前，在周五前，或者在下个月月底前把事情做完或者由你负责安排别人把事情做完；或者你认识到了一种需求并认为你可以及时采取措施并创造不同结果；或者你已经负责交付独特的产品或服务。
如果产品或服务有需求，有些独特性，并且要求在一定时间内完成，那么不管大小，我们都称其为项目。如果听到类似“我要求在……条件下交活”的话，就说明这是一个项目。做项目经理的第一步就是要确认，不管是谁要求交活，都不能是免费的。因为做项目需要花时间，而时间就是金钱；管理者面临的挑战就在于，要确保提要求的人能支付得起你做的项目，然后要保证你的计划有效并能够在规定时间内完成。
项目管理中还有一个问题，就是可能需要完成另一个项目。换句话说，你需要完成的这个项目是提要求人的项目的一个子项目，这样客户就成了另一个项目经理。
对所有项目之间是相互联系的这一认识考虑了好的项目管理的总体效率。所有人员都要意识到其工作中属于项目的部分，以及成本与进度综合控制工具和技术如何帮助他们完成工作。
目前，人们已经不再倾向于将个人看做“项目经理”，除非他主持了大的复杂项目。以前没有做过项目经理而被指派做的人必须很快学习项目管理工具和技术。这可能是一个令人望而生畏的任务，尤其是当这个人像被“丢到狼群”里一样被放进项目生命期阶段中的时候。
很多时候，没经验的项目经理都认为自己肯定是“专家”，应该担当对整个项目进行定义和计划的职责。而有经验的项目经理则知道其实不是这样的。一些优秀的项目经理可能并不了解项目可交付成果中的专业技术。他们知道自己的职责主要在于敦促专家团队（如项目团队）定义客户所要的可交付成果应该是什么样的。项目经理不需要这样的专业技术，因为他们不是亲手从事这些工作的人。但是，项目经理必须知道如何使用可交付成果的技术术语。换句话说，项目经理不需要“实际去走”，但如果要保持自己在项目团队和利益相关者中的信誉的话，需要知道“如何说”。
让其他团队成员参与确定和分解项目可交付成果的过程，以及让他们认识到项目是由很多子项目组成的，可以帮助大的复杂的项目经理将项目不同任务分派给不同的团队成员，并指派他们做各自部分的项目经理。
1.7项目文件
好的项目经理还采用文件记录的形式。他们知道，将所有做的事情，计划采用的过程，以及所做的每个决策或假设记录下来，就使项目的每个必须做的工作都是在集体层面而不是个人基础上做出决策的。对所有事情以文件形式记录下来除了方便同所有利益相关者进行很好的沟通外，文件还是“行动记录”（Cover YourActivities，CYA）或“假设记录”（Cover Your Assumptions）。
项目章程是整个项目管理过程的最重要的文件。PMBOK@将项目章程定义为“项目发起人或赞助人提供的对项目的正式认可，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动”。
项目章程提供的信息不只这些。它还提供历史，或先说明“为什么”要开展项目。更重要的是，项目章程提供了项目预算约束（即客户的支付能力）和时间约束（客户什么时候需要可交付成果）的“外围边界”。如果你像我一样相信每个项目都是其他项目的子项目，那么你就要将大量项目章程“传递”或将项目可交付成果的每个部分授权给项目团队的每个成员。
将每个团队成员看做他自己所负责子项目的项目经理，向他们提供项目章程并定义其范围，告诉他们每个项目管理过程的想法会使这些项目团队成员对其要交付给客户（可能是你）的成果有责任感。项目团队成员／子项目经理很快了解到他们需要进行要求分析，并确定“最佳解决方案”来满足这些要求。
第2章综合控制过程
套用本杰明·富兰克林的说法：“时间就是金钱”，这句话用到项目成本与进度综合控制中再合适不过了。这也是为什么理解在完成项目的时间成本基础上定义项目过程、技术和工具这么重要的原因。
本章将介绍项目综合过程，即平衡项目成本与进度的技术，在成本与进度综合控制过程中要使用的约束结构工具，还有在事先确定的项目成本与进度可容忍下限基础上设定基准以及掌控成本与进度的思想。
2.1项目成本与进度综合控制过程
正如在PMBOK中定义的，项目管理过程包含了5个分阶段。不同组织对这些单个阶段的叫法有所不同，但最重要的是理解在每个阶段所发生的事情。按照PMI术语的说法，分阶段分别是启动阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段和收尾阶段。
启动阶段。启动阶段主要考虑哪些需求是需要项目解决的而且是在客户预算范围内可以支付的。该决策也同时确定了项目可交付成果的“组成部分”或者项目的服务都有哪些，然后反过来也定义了项目的范围。这是客户或利益相关者对他们将得到的可交付成果的一种预期，而这种预期是同其预算相对应的。要满足这些预期就要对项目进行成本与进度综合控制。
……