积极惯性
哈佛商学院助理教授唐纳德•苏（Donald N. Sull）在其《优秀的承诺》一书中提出“积极惯性（active inertia，又译作：积极的惰性）”的概念。所谓“积极惯性”，就是管理层加速用过去成功方程式应付所面对的大变局的倾向。他认为这种倾向将严重影响企业未来的发展。
积极惯性的形成有以下主要原因：
一、变硬的成功方程式
如果创业者的方程式一炮走红，从客户、员工、投资人到模仿者，都将被吸引而来。这种正面反馈，将强化管理层的信念，促使他们通过增资等手段强化该方程式，从而加强及扩大原有配方。一再重复同样的事情，久而久之，除了现有方程式外，大家就不再考虑其他做法。成功方程式的个别要素变得愈来愈没弹性，而连接各要素的环节也会变得愈来愈紧。只要外在竞争、技术、法规等环境一直保持稳定，公司便能长久套用既定方程式，无须担心。然而一旦情况有所改变，竞争环境的要求将与现有成功方程式利益间产生差距。经理人在初期阶段就看到这一差距，也常迅速采取行动，期望消除差距。然而已僵化的方程式，却促使他们猛踩油门，让已陷在坑洞的车轮愈陷愈深。
二、战略框架变成眼罩
战略框架是一共同心理模式，将左右经理人与员工如何诠释外在竞争环境。心理模式帮助公司员工回答一些主要的战略性问题，例如，“我们属于哪一行？谁是最具威胁的竞争者？”有了战略框架，不仅未来经营有重心，经理人也能掌握重要信息。然而框架可以让经理人看见事情，但可能也会遮住经理人的眼睛。在同一框架下，经理人一直注视着某个事业的同一面貌，其眼光将局限于此，以至于看不到现有领域以外的机会与威胁。待战略框架变得愈来愈硬，经理人就会不断地把意外信息硬挤入现有心理模式，视坏消息为好消息，或完全视而不见。
三、资源开始僵固变成里程碑
资源包含有形资产，如工厂或设备，也包含无形资产，如品牌和技术。由于资源具备耐久、专业化与非流动的特性，将约束公司采取特定行动。拥有宝贵资源的公司，将从资源获取源源不断的利润，如同房东兴建公寓，定期收取租金一样。经理人迟迟不肯重新配置资源，因为他们担心此举将损及原有资源，等于迫使他们一切重来，即使他们愿意这样做，也比新创公司落后一步，因为新创公司已取得先发制人的优势。最后，经理人通常用资源铸造出公司现有的战略框架、流程、关系与价值观，从而让公司步入积极惯性的泥淖。
四、流程变成例行作业
流程和战略框架一样，同为构成一家公司成功方程式的要素。流程是指一个组织正式与非正式的做生意的方式。当一家公司尝试做一件新事情时，人们通常会试验一些不同方法去完成它。当经理人发现某个流程用起来很顺时，通常会停止试验，针对好用的流程做出承诺。一旦决定使用特定流程，组织就不会浪费时间与精力于其他地方，有了更多经验后，生产力自然愈来愈高，一个复杂组织在协调其内部活动时，也需要有大家都认可的流程，否则未来将出现一些不可预测的事。当环境变迁时，经理人之前对现有流程所投入的承诺，将会促使他们做出对积极惯性的响应。
五、关系变成桎梏
除了战略框架、资源与流程外，经理人还对两种关系做出承诺：一是与客户、投资人、政府、供货商以及有能力取得公司未拥有重要资源的生意合伙人的“外部”关系；二是各事业单位，例如构成组织图各要素之间的“内部”报告关系。经理人利用不同机制，针对上述关系做出承诺。如果关系一直未改变，久而久之就会变成桎梏，使组织失去弹性，而使经理人陷入积极惯性的陷阱。若与客户一直维持一成不变的关系，一旦技术、法规或客户偏好有改变，公司就无法有效应付。
六、价值观变成僵化的教条
等到公司逐渐成熟时，当初被创始人一再强调的价值观，最后通常会演变为僵化的原则与规定，收录在厚厚的员工手册内。过去是活生生的价值观，后来却渐渐变成过时的教条。与其说它们能鼓舞士气，不如说它们会产生压抑作用；与其说它们能集中力量，不如说它们在迫使人们无意识地服从。其结果又是让经理人陷入积极惯性的陷阱。
企业想要论断是否陷入了积极惯性，可以注意以下八大危险信号
•公司自夸绩效卓越；
•CEO上了主要商业杂志封面；
•管理大师赞扬公司为杰出企业；
•为自己的成功立碑纪念；
•成功后以自己姓氏命名；
•CEO著书立说；
•公司高级主管像一个模子刻出来的；
•竞争对手和你有相同的邮政编码；