星耀集团
昆明星耀集团实业有限公司公司成立于1993年，目前拥有十个下属经济实体，总资产近120亿元，年产值达20余亿元，涉足地产、商业、酒店、教育、医疗、体育、旅游、物业管理等多行业、多领域的大型产业化集团。
在集团发展过程中，逐步形成了以地产开发为龙头、综合性城市化运营为导向的“一体多翼”的企业核心竞争力，拥有一支专业、高效和灵活应对瞬息万变市场能力的管理团队，专心致力于塑造品质生活榜样、创造和谐宜居人文环境的城市化运营热潮中。经过十余年的探索与实践，实现了从单一地产开发商向多元化产业营运的成功转变，具备了项目运营、项目规划、产品设计和整合业态的综合能力。
星耀集团是一个年富力强而活力十足的企业集团，团队建设是企业生生不息的动力源泉，集团现有员工1800余人，博士、硕士职称人员近40人，本科以上学历就占到了55％，专科以上学历占了87％，员工平均年龄28.5岁。专业素质高，人力资源投入大，对企业经营起到极大的推动作用。
十五年来，星耀集团始终以“政府放心、百姓满意、企业发展、员工成长”为企业宗旨，相继开发了星耀大厦、加州枫景、挪威森林、美树橙、大理中和坊、美树星城、新亚洲体育城等大型地产项目，前瞻性地将人与自然、现代与传统、文化环境与居住理念完美融合，因此获得多项设计、建筑、装饰、开发模式等大奖，其中，集团早期设计建设的青岛太平洋会所获山东省“泰山奖”、山东省青岛大厦获国家建设部“鲁班奖”，在沈阳设计施工的时代广场，获当地优良工程奖，还得到李嘉诚控股的香港和记黄埔的充分肯定。前面提到的本地开发项目“加州枫景”联排别墅、挪威森林生态住宅小区等均荣获国家级、省级组评的“建筑开发模式奖”，美树橙园林住宅荣获国家知识产权局的“外观设计专利”等。
特别是从05年开发建设的省、市重点工程项目、2007年第七届全国残运会举办地--新亚洲·体育城，在中国住交会上荣获“中国名盘”及“中国公益地产第一盘”称号，在“06亚洲房地产峰会”上获“06年度亚洲国际花园社区典范”、“06年度亚洲最佳花园式写字楼”及“06年度亚洲十大商业金街”等多项大奖。
星耀集团经过十几年的艰苦奋斗，公司资本逐步积累和扩大，上缴国家税利逐年增加，成为昆明市、盘龙区纳税光荣户，昆明市文明单位、云南省和全国的诚信企业。
从成立至今，星耀集团实现了超常规、跳跃式发展，产值一路飚升，年产值从2002年的0.63亿元提高到2006年的28亿元，五年时间产值增长了44倍，该业绩占昆明市房地产2006年全年份额的8%，成为了本土楼市响当当的“排头兵”，也成为本年度全国房地产企业销售额所占当地比例第一名，真正走向全国地产的最前列。同时，星耀集团在产值得到迅速提升的同时，也为国家提供了大量的税收，从2002年上缴税收300万元，到2006年已上升到1.20亿元，上升了整整40倍，为支持国家财政做出了积极的贡献。
回顾星耀集团的发展历程，大致经历了以下三个阶段：
第一阶段，从1993年-1997年，为创业时期，主要做装饰装修业务，完成了集团的原始积累；
第二阶段，从1998年-2003年，为集团化运作时期，进入房地产开发领域，并成功运作省内楼盘；
第三阶段，从2004年-至今，为城市化运营时期，相继开发新亚洲体育城、天津星耀五洲等国家级大盘，进入品牌塑造与提升的快车道。
2004年，机遇和挑战摆到了星耀及董事长颜语的面前，云南省接受了2007年在昆明举办第七届全国残运会的光荣任务由于昆明原有体育设施陈旧落后，要新建一个能保证残运会顺利举办并在以后能承担国内外大型体育比赛的万人体育场馆。这是一项投资巨大的建设项目，昆明市政府改变思路，不走以往大型体育场馆均由政府投资兴建的传统方式，采取“政企合作”由企业投资建设，政府给予政策方面的优惠。这种运行方式能为国家减轻财政负担，又给企业带来一个极好的发展机遇。但又存在极大的风险，成败参半，是退而观望，还是迎着风浪上，机遇和困难犹如一道巨大的难解之题，摆在星耀集团面前，也摆在了颜语的面前，成了他人生中一次最重大的考验。
经过反复调研，毅然决定参与工程招标，并以优良的信誉和出色的方案，从政府手中接过了建设第七届残运会比赛场馆的接力棒。成为中国第一家投资兴建万人体育馆的民营企业。也把星耀集团带进了背水一战的境地。此时工期只有短短三年，要在一片沟渠纵横的荒地上矗立起一个城市的大型运动中心，资金、技术、配套设施等等都有着种种难以想象的困难，只有靠企业的创新来解决，提出“以场馆建新城，以新城养场馆”的建设思路和发展方向。创新思路一旦形成，接着提出“以合求和”的9个发展理念。从政企合作的建设方式到场馆合一的建筑形式；从文体合一的功能体现到运动设施与居住环境的空间融合；从竞技体育与大众体育的效能融合到文体产业发展与公益性质的结合等等，在中国首创了由地产转向城市化推进、由体育场馆建设转向了构建城市和谐社区的营运模式，正是这些独辟蹊径的创新举措，新亚洲•体育城--这个以体育场馆为中心，集居住、办公、商贸、教育、医疗保健、休闲、运动为一体的复合型地产项目便脱颖而出。完全改变了过去大型体育场馆与居住民众分隔的孤立状态，随着建设步伐的日益加快，短短两年，从一片荒地上崛起的新亚洲•体育城，成为了今后昆明城市建设的新都心。
正是这些不凡的举措和体现，新亚洲•体育城的建设得到了省市各级领导的肯定和表彰，得到了社会各界的广泛赞许，也成为地产企业营销的一个突出典范。同时，在这一阶段，集团规模迅速扩大，经营项目迅猛增加：
投资2亿元与云大附中合作创办了“云大星耀学校”；
投资6000万元与昆明市第一人民医院合作创办了“昆明市第一人民医院新亚洲•体育城分院”；
投资5亿元建设超五星级“新亚洲国际大酒店”和“尼斯快捷式酒店”；
投资10亿元建设“星耀体育中心”；
投资3亿元建设“昆明星天地商业购物广场”；
投资1亿元建设位于昆明市中心的“星耀•绿岛”购物广场。
投资260亿元成立天津星耀投资有限公司，跨步省外，打造集超五星酒店、大型室内滑雪场、体育休闲运动场馆、水上游乐中心、国际会展中心、游艇俱乐部等为一体的天嘉湖“星耀五洲”项目。
星耀集团从成立的那一天起，一直将企业的发展目标和价值取向同国家和人民群众的利益联系在一起，秉承“厚企修德，诚信发展，来源于社会，回馈于社会”的企业责任，积极投身光彩慈善事业，先后向社会各界捐款、捐物总计4500余万元，集团在自身发展的各个阶段，始终抱有强烈的社会责任感和使命感，先后获得国际级、国家级、省级、市级、区级各级政府和主管部门300多项荣誉，得到了社会及政府的充分认可与肯定。
进入二十一世纪，星耀集团在多行业、多领域的发展过程中，正面临着前所未有的机遇和挑战。
面对日趋激烈的国际、国内市场变局和竞争，星耀集团将加大力度全面提升队伍素质，整合资源优势和品牌优势，坚持“政府放心、百姓满意、企业发展”的经营宗旨，用诚信维护企业，用人才发展企业”，恪守“责任、诚信、创新、公益、发展”的企业核心价值观，致力于发展新公益事业。在追求企业经济效益的同时，更要努力成为具有高度社会责任感的现代化企业集团，为社会发展做出自己应有的贡献。
战略地图一、星耀集团的远景、五年战略目标和业务战略方向
（一）星耀集团的远景：
1、全国一流的城市综合营运商。成为中国城市建设与城市营运的创新开拓者；成为以文化、体育、旅游、健康、商业、休闲等为载体，产业资本和金融资本相结合，全面提升城市区域价值的、具有全国影响力的城市综合营运商；
2、打造成百年基业。在城市建设和城市营运过程中，进入具有长期稳定发展的潜力产业，形成以城市营运主题产业、房地产及配套产业与其它潜力产业齐头并进的格局，为星耀集团百年基业打好基础。
（二）星耀集团五年战略目标：
继续做好做强，力争星耀集团2010年进入中国房地产企业20强，房地产主业年产值超100亿元。到2012年实现房地产相关配套产业年净利润过亿元；进入非房地产以外的其他产业，并形成具有稳定市场基础的、能长期持续发展的新产业。
为了达成以上目标，可以分三步走：
第一步：战略准备期（2008年）
实现房地产总产值60亿元，其中昆明方向20亿元，天津方向40亿元；房地产相关配套产业打好基础，总体持平，略有盈余；下半年开始探索进入房地产以外的其他产业； 搭建上市长期融资平台，加强多渠道融资能力，开展土地拓展； “补短扬长”，强化基础管理能力，提升“客户、品质和品牌”管理能力。
第二步：战略过渡期（2009-2010年）
实现房地产主业年产值100亿，地产相关多元化产业利润总额6000万元，寻找到房地产以外的其他产业，并实现盈亏平衡； 以上市为平台加强资本运作，实现产业经营与资本经营齐头并进、资金资源和土地资源良性循环的格局； 在管理上强化“资源优势”和“品牌优势”，打造核心竞争能力。
第三步：战略发展期（2011－2012年）
实现集团总产值200亿，地产相关多元化产业利润总额1亿元，房地产以外的其他产业形成规模； 形成集团金融业务和产业业务齐头并进、良性循环的格局； 在管理上实现以“资源”和“品牌”为手段进行复制、连锁经营和全国化扩张。
（三）业务战略方向：
星耀集团通过十多年的艰苦创业、开拓进取，通过新亚洲体育城的成功运作实现了集团发展的第一次跨越，这只是星耀集团全国化征程的第一步；天津项目的顺利开展，将实现星耀集团第二次跨越，成为全国性的一流公司。为了完成第二次跨越，星耀集团的业务战略方向将遵循：“一个基础、三个结合、三个延伸”， 即：
“一个基础”：以房地产业为基础；
“三个结合”：产业运营、资本运营和品牌运营相结合；
“三个延伸”:实现以天津为中心，面向全国市场的空间区域延伸；立足于房地产，面向细分市场的产品线延伸；立足于产业整合，面向多元化发展的产业延伸。
二、星耀集团2008年的战略规划目标
千里之行始于足下。2008年是集团五年战略规划的第一年，也是最为关键的一年，这一年各项工作实施与否、实施的好坏直接影响到后两个阶段的目标和进度。为了有效达成上述业务目标，我们必然强化星耀集团核心能力建设，解决集团快速发展过程中均衡发展、管理滞后的问题。
2008年星耀集团战略规划将围绕以下核心能力建设展开：
一是产业经营能力：巩固房地产经营管理能力，提升房地产相关产业的运营能力，提升产业整合能力、初步建立产业孵化能力。
二是资源获取和资本运作能力：初步建立土地储备经营能力和多渠道融资能力；结合上市，初步形成资本营运、并购重组的核心扩张能力。
三是基础管理能力和提升管理能力：迅速提升基础管理能力，包括战略管理、财务管理、组织管控、人力资源管理等。初步建立品质、品牌和客户关系管理能力，巩固企业文化管理能力，初步具备对星耀集团核心的管理能力。
具体而言，2008年的工作重点和主要战略举措有以下几个方面：
（一）产业经营核心能力
战略目标一-以昆明为根据地，继续做好做强，完成昆明方向房地产产值 60个亿。其中星体城20亿，长丰公司40亿。
以昆明为根据地、天津为主战场，不存在孰轻孰重的问题，而是两者相互提升的关系。天津项目前期的成功是建立在昆明成功的基础上的，以昆明为根据地将能够通过深化管理、强化和提升核心能力，为天津输出成熟优质的管理模式和核心团队。
1、加强营销管理能力。
完成星体城和长丰项目销售任务，把握销售节奏和销售价格，确保现金流的前提下，实现公司效益最大化。同时，进一步加强营销能力，建立客户关系管理系统，培养客户的忠诚度，提升品牌建设能力，为天津项目提供支持和准备。
2、提升工程项目管理能力。
为顺利完成当前天津及昆明的项目开发任务，相关部门必须加强多项目管理能力，实行项目经理负责制，提升品质管理、招投标管理等，以确保按时、按质、在预算成本内圆满完成建设任务，为天津项目提供支持和准备。
3、巩固和加强产品研发和创新的能力。
星耀产品研发和创新已有一定的经验，要认真总结，不断创新，发挥星耀大型复合社区规划开发优势，加强节能、环保、生态产品的研发，从规划到产品研发形成一个系统的、完善的机制，在行业中处于领先地位。
4、以昆明为根据地，继续坚定不移的把昆明市场做好、做大、做强。
战略目标二-以天津为主战场，进行异地发展，完成房地产产值40亿，并做好新项目发展的各项准备。
天津是中国改革开放以来继深圳、上海后的第三个特区，政策和区位优势明显。未来的天津将像今天的深圳和上海浦东一样，成为中国最具发展潜力和最具投资价值的城市。立足于天津，就占据了星耀全国化扩展战略的制高点，不仅为我们在短时期内成为全国性的知名地产公司,也为未来新产业的选择和孵化提供了“地利”。我们要加强异地多区域、多项目管理能力提升，以天津来辐射、影响全国。天津公司2008年的工作重点是：
1、建立与昆明共享资源的机制，相关配套产业孵化相结合，完善管理机制，探索集团异地管理的有效性。
2、按计划完成天津销售目标、工程建设目标和研发设计目标，确保按期完成销售任务。
3、以天津项目营销为契机，打造星耀全国性品牌。
4、在完成项目第一期销售后，开始进行新一轮的项目储备和拓展新的融资。
战略目标三--打造地产相关产业，形成商住地产、商业屋业、体育、酒店、物业管理、教育、医疗、休闲的产业链，做好管理准备、品牌准备和人才准备。
1、物业
节能降耗，增加收入。物业管理无小事，要从每个细节入手，加强内部管理，以业主满意度提升为根本，以“星体城”为根基，迅速夯实物业基础管理；建立以客户满意度为导向的组织架构和服务体系，探索物业增值服务；形成“前期介入机制”和“物管费用前期测算机制”；把提升社区文化建设的能力，当成塑造物业品牌有力经营手段，乃至塑造城市营运品牌的重要组成部分。08年是物业公司加强内部管理，提升服务质量，控制各项成本，打造物业品牌关键之年。
2、体育中心
以“星体城”为依托，打造完整的体育产业链，形成体育文化资源，实现优势资源的互补和配置；充分利用奥运契机，提升集团的品牌价值。 围绕体育中心现有硬件设施，建立产业体系，确定赢利模式，进行相应的市场定位、营销策划和渠道建设，形成系统性的规划和有计划性的经营步骤。
3、酒店
坚持整合资源的经营思路，根据酒店不同的定位，聘请知名酒店公司进行管理，提升复合型地产项目的价值的同时，通过完善的酒店管理合作机制，抓好酒店的服务品质，抓好成本控制，在行业中树立良好的口碑，从而提升集团品牌知名度。
4、商业运营
坚持其作为城市运营价值链中的重要组成部分，商家和发展商形成长期战略合作伙伴关系，“以招商为手段、以商业管理为核心、以商业长期维护运营为目标”，形成拥有商家核心资源、实现“商户获利、消费者满意、开发商发展”的良性循环和共赢格局。
5、教育产业
教育产业作为房地产开发的社区配套措施，也是地产价值链和品牌的重要组成部分，是配套产业中最具增值的产业，遵循从基础服务体系-提升服务体系-规模化社会化的稳定发展路径。
6、医疗产业
以基本医疗服务和健康服务为核心，以发展和打造特色医院为定位，以建设二级甲级医院为标准，成为新亚洲体育城社区的中心医院，成为云南省社区医院楷模。同时积极探索新的医疗产业业务模式，取得快速发展。
战略目标四-积极探索房地产相关产业以外的其它产业投资机会,组建专门班子和队伍，于今年开始探索其它产业的投资机会。
未来几年，房地产依然是星耀集团的支柱产业。但我们必须把握房地产行业生命周期的特点，采取求新求变的策略，构筑多元化产业格局，在现有核心产业饱和之前确立和培育新产业，从而延续企业的竞争力和生命力，实现可持续发展。新产业选择标准是：具有长期持续的市场需求、前景看好，有利于打造星耀百年基业的行业。
（二）资源获取和资本运作的核心能力
战略目标五--加强与各类金融机构的接洽，建立良好的合作关系，拓宽银行以外的短期融资渠道。
战略目标六-根据公司财务状况和上市基本条件，争取于年底前实现上市目标。
战略目标七-以北科建为切入点，积极探索与大企业、中小企业的长期合作方式。
战略目标八-以昆明为根据地、以天津为中心拓展新项目。
（三）基础管理能力
战略目标九-建立以战略为核心的基础管理体系。
1、建立星耀特色的战略管理系统，实现以战略为导向，年度经营计划、全面预算和绩效管理相结合的战略规划与执行一体化管理机制。
2、人力资源部牵头，相关职能部门密切配合，定期召开季度经营活动分析会，定期召开二级公司高层管理者为主的中期述职报告会，完善对战略管理过程的监控。
战略目标十---提升财务预算和管控能力。
财务中心按上市公司的要求建立或完善各项管理制度，规范财务管理各项工作：继续推进预算管理，完善会计核算工作；加强税务筹划，加强资金计划的安排。
战略目标十一--建立基于战略目标的人力资源管理体系，实施短期人才吸纳和长期人才培养相结合的人才战略，为集团战略发展做好人才准备。
战略目标十二--调整组织管理模式，加强二级公司高层管理者的自主经营管理意识和能力，试行战略目标管控和预算管控，展开过程监控。
1、加强总部的核心能力和管理能力。
2、视二级公司实际情况需要，选择的财务管控、战略管控、营运管控或是三种管控模式之间的组合，建立适合星耀集团发展需要的集团管控体系。
3、调整部门职能部门的管理职能和重新定位，审计部门强化对财务及重要活动职能的审计，采购部建立战略采购体系。
4、强化集团职能部门之间、职能部门与二级公司之间、各二级公司之间团队协同配合。
5、08年7月起，战略中心实施对二级公司的战略管控；财务中心实施对二级公司的财务预算管控；行政中心实施对二级公司总经理和副总经理的人力资源管控。
战略目标十三-启动标准化建设和信息化建设。
1、08年2月开始，集团公司行政部牵头，集团相关部门指定专人，成立标准化委员会，及时总结业务和管理经验与不足，进行系统化的流程改造，在08年7月前形成标准化。
2、加大信息化建设力度，配合流程体系的建设，完成三大信息系统的建立：即办公自动化系统、信息业务平台系统、决策支持系统。
（四）提升管理能力
战略目标十四-开展品牌建设，以天津项目为契机，打造全国性品牌。
通过品牌建设达到以下品牌目标：
1、从品牌的核心价值着手，理顺集团品牌与项目品牌、集团各产业品牌间的关系；
2、由项目品牌到集团品牌；
3、由区域品牌到全国品牌。
战略目标十五-保持星耀优秀文化基因，建设星耀特色文化
我们要对星耀优秀文化进行传承和放大，如：决策高效、创新进取、客户导向、诚信双赢等文化。同时，为适应星耀集团全国化战略的实施，应建设星耀特色文化，在管理方式上做出改变，如：从高度集权管理过渡到集分权适宜的管理；从注重结果管理过渡到过程与结果并重的管理；从突出个体绩效管理过渡到建立基于团队和协作基础上突出个人的绩效管理等等。
三、对战略执行的要求
统计数据表明，80％的战略不成功，是由于执行出了问题。因此，2008战略管控年，执行是关键。在此，我提出三点要求:
（一）深刻理解战略规划报告，在理解的基础上增强执行效果。
战略规划报告涵盖了各业务系统和职能系统，各个系统之间有着很强的关联度，可以说牵一发而动全身。因此，集团的每个业务系统、职能系统都必需深刻理解集团的整体战略目标，深刻理解各自的战略目标，从而增强执行的效果，严格按照集团的总体战略部署和时间要求完成既定的目标。为此，要开展两方面的工作：
一方面，战略管理中心要加大对战略规划报告的宣灌力度，要使集团的每一位中基层管理人员都清楚地知道集团的愿景、使命、战略方向和战略步骤；
另一方面，集团各中心和各子公司要发挥能动性，要根据集团的总体战略，制定各自的发展战略规划报告，并在员工中宣传落实、化为行动。讲不清楚自己发展战略的总经理不是一个合格的总经理，不能将自己发展战略思路落实下去的总经理也不是一个称职的总经理。
（二）建立完整的战略规划和执行一体化的体系和机制，并持之以恒坚持下去。
“凡事预则立，不预则废”，我们都知道战略目标对于指导日常经营管理的重要性，但往往在日常的经营管理中却与战略目标脱节，造成了战略在天上飞，执行在地上爬的情况。要改变这一现状，将战略执行与战略目标一体化，关键在于建立规范的系统、形成规范的机制。
首先，战略规划部、财务中心、人力资源部、营运管理部要协同配合，对照2008年度战略目标，对2008年年度经营计划、全面预算管理、关键业绩指标体系认真梳理，真正达到战略规划与执行的一体化，并且，今年必须严格按战略目标确定的绩效标准实施考核。
其次，各子公司也要建立战略规划和战略执行一体化的体系，结合绩效管理制度的实施，将战略目标层层分解到部门，部门层层分解落实到个人。
再次，要对战略目标的实施情况进行跟踪分析甚至是纠偏，确保战略规划与战略执行一体化。主要是形成战略质询会议制度：即年度战略质询会议制度、半年度中期述职报告制度、和季度经营分析例会制度，并长期持之以恒坚持下去。
（三）建立动态的战略规划调整机制
战略不是一成不变的，最好的战略就是能够对外部环境和内部环境变化作出迅速反应的战略。
首先，战略规划部要密切监控集团内外部环境变化，把收集分析内外部信息作为日常工作来抓，为战略规划调整的提供客观依据。
其次，战略规划应当按年度例行调整，今年就开了一个好头，希望坚持下去。
回首过去，我们充满成功的自豪；展望未来，我们坚定必胜的信心。
2007年的成绩即将成为历史，2008年又是充满希望和美好的一年。我相信，这一年公司战略架构得以确立并付诸实施，将是星耀集团发展最快的一年。星耀集团经过人才优化和管理变革，依靠优秀的企业文化，通过实施多元化、全国化的发展战略，定会迎来更加灿烂的明天！让我们携手并肩，志存高远，实现新跨越，再创新辉煌！
集团荣誉星耀集团荣获“云南省第二届热心支持消防公益事业先进单位”
颁发单位：云南省防火安全委员会 云南省公安消防总队
颁发时间：2007年2月
星耀集团荣获“残运会突出贡献奖”
颁发单位：中共云南省委 云南省人民政府
颁发时间：2007年5月
星耀集团荣获“第七届残疾运会贡献奖”
颁发单位：中共云南省委 云南省人民政府
颁发时间：2007年5月
星耀集团荣获“质量、信誉、服务AAA级会员单位"
颁发单位：中国质量信誉评价中心
颁发时间：2007年7月
星耀集团总裁荣获“中国诚信企业家”
颁发单位：中国诚信企业家评定组委会
颁发时间：2007年8月
星耀集团荣获“2007年至2010年劳动关系和协企业”
颁发单位：昆明市总工会
颁发时间：2007年5月
星耀集团荣获“2007年至2010年劳动关系和协企业”
颁发单位：昆明市总工会
颁发时间：2007年5月
星耀集团荣获“全国残运会昆明工作突出贡献奖”
颁发单位：中共昆明市委
颁发时间：2007年5月
星耀集团荣“获政府放心、用户满意先进单位”
颁发单位：中国质量信誉评价中心
2007年7月
星耀体育运动城有限公司荣获“中国金砖2007（云南）年度卓越贡献企业”
颁发单位：中国地产
颁发时间：2007年
星耀房地产公司荣获“中国质量、服务、信誉三保障企业”
颁发单位：中国市场研究中心
颁发时间：2007年7月
新亚洲体育城荣获“中国十佳品牌休闲度假胜地”
颁发单位：中国国际名牌协会
颁发时间：2007年6月
星耀集团荣获“云南省诚信建设单位”
颁发单位：云南省经济与文化促进会
颁发时间：2007年
星耀集团荣获“振兴花灯艺术贡献奖”
颁发单位：中共云南省委宣传部
颁发时间：2007年11月
耀集团荣获“捐资助学记念”
颁发单位：云南民族大学
颁发时间：2007年1月
星耀集团荣获“荣获亚洲房地产最具竞争力品牌50强”
颁发单位：中国房地产开发商协会
颁发时间：2007年6月
星耀集团荣获“中国房地产诚信百强企业”
颁发单位：中国房地产开发商协会
颁发时间：2007年6月
星耀集团荣获“亚洲房地产十大品牌”
颁发单位：中国房地产开发商协会
颁发时间：2007年6月
星耀集团董事长颜语荣获“清华百年房地产同学联谊会”
颁发单位：清华百年房地产同学联谊会
颁发时间：2007年1月
星耀集团董事长颜语荣获“亚洲房地产峰会荣获区域十大创新人物”
颁发单位：亚洲房地产峰会
颁发时间：2007年
星耀集团荣获“亚洲房地产区域十大品牌企业”
颁发单位：亚洲房地产
颁发时间：2007年6月
星耀集团荣获“亚洲房地产中国期域最具竞争力品牌50强”
颁发单位：亚洲房地产
颁发时间：2007年6月
星耀集团荣获“中国房地产诚信百强品牌企业”
颁发单位：亚洲房地产
颁发时间：2007年6月
星耀集团董事长颜语荣获“亚洲房地产峰会上荣获诚信建设突出贡献人物奖奖”
颁发单位：亚洲房地产
颁发时间：2007年6月