新战略性思考
新战略性思考--------企业精准定位的实战方法
作者： （美）米歇尔·罗伯特著，林宜萓译
出 版 社： 东方出版社
出版时间： 2009-1-1
版次： 1
页数： 244
开本： 16开
印次： 1
纸张： 胶版纸
I S B N ： 9787506033558
包装： 平装
所属分类： 图书 >> 管理 >> 一般管理学 >> 经营管理
定价：￥39.00
编辑推荐战略性思考不能依赖于顾问的聪明才智，而是要靠经营公司这群人脑中的知识与经验。
要的作者罗伯特是“战略性思考”一词的首创者，提出了“唯有以良好流程道出内部自发战略才是好战略”的这一主张。这有别于其他深不可测的战略解构类图书，不同于MBA用语充斥的战略框框，本书能让你一目了然。
内容简介新战略性思考就是根据执行长对公司的未来愿景，通过企业的核心驱动力，制定一个动态的、可实践的执行工具，从而建立“明显及持久差异性”的企业战略，为企业附加独特的价值。
企业通过对自身的核心驱动力进行持续化管理，并且落实到具体的营运规划系统层面，如对公司架构、系统以及薪酬方面作出必要的调整，从而把公司普通的功能性组织变成利润中心及附属服务部门。
企业通过部署这样一个差异化战略，给予员工方向感，并且引导所有能量朝向这个企业战略，创造出市场上的创新产品，从而最终赢得公司的长期利益。
作者通过自己的咨询公司，对客户进行量身定做的战略性思考，集合公司员工的智慧经验，制定出切合公司要害的企业战略。书中的10个公司案例，详细阐述新战略化思考是如何实践应用并最终赢得市场的。
作者简介
米歇尔·罗伯特：因创造“战略性思考”一词而备受商业及企业管理界推崇。他是决策流程国际顾问公司的总裁及创办人，这家国际知名的战略顾问公司服务的客户包括：Catrpillar、沃尔沃汽车以及菲亚特汽车等大型企业。
罗伯特本身也是为演说家，并且常在《华尔街日报》等重要商业媒体发表文章。他的著作有：《突围而出》、《战略性产品创新》、《简单直接的制胜战略Ⅰ》《简单直接的制胜战略Ⅱ》等。
目录前言
第一部分战略解码
第一章C aterpillar的故事：运用战略性思考找回原有优势
第二章“长期优势地位”是战略的最佳试炼
第三章10个致命战略错误
第四章战略规划是供未来之用
第五章愿景与战略：两个密不可分的概念
第六章驱动力：战略的DNA
第七章无意义的愿景
第八章谁领先
第九章不是要改变规则，而是要改变游戏本身
第十章战略性思考的流程
第十一章你对战略性信息做了战略性的运用吗
第十二章战略性产品创新
第二部分战略的故事：卓越CEO的说法
第十三章扩大游戏战场
第十四章好的新事业要有附加价值
第十五章重新定义本业抑或放弃本业
第十六章启动企业的集体智慧
第十七章请你的团队画画战略
第十八章意料之中的新竞争危机
第十九章重新认识公司本质的重要性
第二十章普遍的组织病
第二十二章品牌事业的战略思考
第二十三章好的战略流程就是强迫你去思考
第二十四章在变动经济中保持弹性思维
第二十五章别让看不见的优势困住你
第二十六章创新不是靠灵光一现
第二十七章谁把战场定义得最精准
书摘插图第一章Caterpillar的故事：运用战略性思考找回原有优势
运用战略性思考找回原有优势
在20世纪的大部分时间里，由于全球公共建设的建筑物蓬勃成长，Caterpillar像是一个无敌的伟大企业。该公司在全球各经济发展中区域都有广大的经销网络，因此它的产品、经销以及服务都足以称霸各地重型机械市场。而他们也有能力支持这个经销网络——他们拥有专业的知识人才、广泛的全球制造据点、多种类的机器以及引擎；此外，公司的服务网络遍布全球，可以就近服务各地客户。
然而，如同美国底特律的三大汽车业者一样，Caterpillar在20世纪80年代初期也受到国外新进竞争者的强力冲击。这些外来业者以高质量的产品、颠覆性的营销业务手法积极抢攻北美市场。其中对该公司造成最大威胁的，就是来自日本的建筑机械制造商小松公司。这家日本公司在第二次世界大战后进入美国市场，一直将Cat-erpillar视为主要竞争对象，他们的作战口号就是“把猫吃掉”（Eatthe Cat）。这家公司的目标是要制造“不会坏”的机器，让原本市场领导者的关键优势变得无用武之地。而小松也的确通过系统的方法，一步一步执行这项计划。
1986年，小松公司的战略成功了。他们勤于奔走说服各家拥有重型设备的客户：小松的新设备不会那么容易坏，因此不需要像Cat的机器那样经常需要修理，也因此，小松的营运可以大幅降低对于地方经销商的依赖。该公司的战略也有效地改变了Cat长期独霸市场的情况。再加上20世纪80年代早期的建筑业大衰退，这使Cat真的陷入了麻烦。
小松的手法看来似乎令人印象深刻，但事实上，他们并没有使用什么特别的高招。小松的攻击能这么具有震撼力，其实要怪Cat—erpillter的20世纪70年代的主管们，当时他们忽略了该公司在几十年来之所以成功的战略。在前60年里，该公司执行的都是所谓的“产品导向战略”；对于这种将战略焦点集中在单一产品（以Cat的例子，这项单一产品就是重型机具）的公司而言，其生存底线非常简单：最好的产品是赢家。因此，公司必须持续投注资源以确保产品永远领先，你必须永远是市场上最棒的产品。
但Cat的领导者忘记了这些年来让他们领先的原因是什么。公司在20世纪70年代赚到了比营运所需还多的现金，因此它开始分心，想要寻求大的并购机会。他们在一家叫做Towmoter的公司身上看到这样的机会。Cat的管理者认为，Towmoter的业务是“移动材料”，跟他们既有的重型机械业——“移土”（如怪手）应该非常接近。
事实证明这个假设错了，接下来的10年，Cat也为这个错误决策付出了极大的代价。这两家公司的战略根本不兼容，错误的结合消耗了两家公司的资源，Cat的损失极大，同时其战略优势也遭到大幅削弱。