领导力素质模型
什么是素质模型？素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。
素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。
素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。
领导力素质模型的演变发展
对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。
例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度 直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。
很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。
由于最近几年对企业高管在运营道德规范监管的失败，素质模型已经进一步扩展到将企业价值观、学习能力和行为规范等融合到一起，共同构成领导力。360度反馈工具得到了普遍运用，素质模型的这一位置对领导力发展与评估领域的重要性现在也已经得到了很好的巩固。
为何需要建立领导力素质模型
•企业领导层的思想理念不能得到高度统一；
•企业经营管理活动不能顺利开展，企业战略不能得以有效实施；
•企业由一个企业变为一个企业集团或由一个经营层变多个子经营层，公司理念难以得到认可；
•企业业务扩大而需要新人胜任新职，但在公司内部找不到合适的人选或当现有关键岗位领导人离开后，公司内部没有合适人选能接替现有职位；
•企业快速发展而企业不得不超速提拔候选人。
领导力素质模型建立的目的
•能有效统一高层思想，提高企业凝聚力；
•不断提升领导力水平，打造一流的核心团队；
•为建立优秀的企业文化奠定基础。
领导力素质模型建立的作用
•为调整领导岗位人员提供科学的标准和依据；
•通过对后备干部进行领导力评价，并通过多种有针对性的培训，快速提升后备人才的综合素质。
领导力素质模型的特色
•有效传导企业文化；
•能够明确企业经营层及各级员工的日常行为方向；
•把领导力隐形的特质外显化，利于企业发现和培养所需的人才。
领导力素质模型的优势素质模型至少有三个关键获益：明确性、一致性和互通性。
明确性的优势是可以帮助组织确立对领导者角色有重要影响的清晰的期望值，包括行为模式、能力、道德标准以及价值观等。对那些热衷于领导者角色的人而言，素质模型为一个切实可行的发展计划提出了一个基础。既然素质模型中内含了反馈工具，经理人员可以更为容易而快捷地确定自己的优势及发展需求，而不是仅仅停留在通过反馈调查得出的一系列评估结果上。
一致性通过为组织的管理层建立了一个量身定制的模型，这个模型为组织的领导力发展计划的执行提供了一个最为基本的沟通框架与语言。例如，当素质模型应用到整个组织范围内时，高管团队会采用对话的形式来识别领导力技巧与行为，并放在组织结构内进行评估。而不管是在新泽西还是在新加坡，经理人员都有更好的机会了解在组织内作为一个领导者必须具备的技能与行为模式。绝大多数的素质模型都会围绕反馈流程来构建，这样，经理人员或高管人员是否具备某一特定的能力或素质都可以进行量化式鉴别。量化管理也可以使组织内的管理人员采用统一的评估标准，更为准确地确定自己的管理人员所具有的特定能力，并随着时间的发展而对发展计划进行跟进。
第三个优势是互通性，这是相对其他人力资源管理流程而言的。素质模型为企业的其他人力资源管理流程提供了基本的规范。素质模型可以推动绩效评估、反馈流程、高潜力人员的识别、继任管理与薪酬系统的管理。
领导力素质模型构建的关键流程