企业文化重组
什么是企业文化重组企业文化重组是指不同企业文化之间的磨合以及企业价值观念、经营哲学、经营目标、工作作风和道德风尚等方面的一致性。
重组过程中应强调以下几点：
一是企业应制定全体员工认同的的统一的经营战略和目标；
二是企业各部门各环节之间应相互协调，成为致力于一个共同目标的有机整体；
三是企业的高层领导必须率先垂范，成为全体员工的表率；
四是使每一个员工都充分认识到自己的行为和作风代表整个企业，每一份工作都是在为客户服务、为企业创造价值。
企业文化重组的层次企业文化重组有两个层次：
一是理念的层次，如战略文化、管理文化、营销文化、质量文化的理念重新确认；
二是实践的层次，即对企业文化进行具体的行为调整。
企业重组中文化整合的类型1.文化注入式。如近年来海尔集团进入低成本快速扩张期，海尔兼并亏损企业时，首先派去的是企业文化部的人员。海尔首先将自己的一整套企业文化输入到被兼并企业中去。
其中包括“用户永远是对的”、“用户是衣食父母”的服务观念；“高标准、精细化、零缺陷”、“质量是永恒的主题”的质量观念；“高质量的产品是高质量的人干出来的”、“人人是人才”的人才观念等等。由于这些先进文化理念的输入和一整套文化模式的改组，被兼并企业职工的思想水平提高、斗志高涨，企业的生产经营水平也有了大幅度提高。大多数被兼并企业都能在1 至2年内扭亏为盈。这种文化整合方式通常发生在弱文化受到一种强文化的冲击、强文化能够将弱文化彻底取而代之的时候。
2.文化融合式。这种方式表现为将几种势均力敌的企业文化有机融合起来，形成一种新文化。如由中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司、贝尔公司和比利时王国政府合作基金会合资建立的上海贝尔公司在建立之初，各方就本着互惠互利的原则，加强沟通，精诚合作，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化；并且由于灵活多样的促销和优质的服务、良好的用户沟通等因素，企业获得了巨大成功。
3.文化促进式。当一种强文化受到一种弱文化的冲击时，强文化能够保持基本模式不变，价值观念体系也相对稳定。但是毕竟由于引入了一种新文化，使原有文化的功能更齐全、结构更完善。例如华北制药集团，1993年起陆续和日本、美国、德国、香港地区的一些公司联手，建立了16家合资公司。在这些新公司中，华药人继续秉承“人类健康至上，质量永远第一”的原有文化，把国有企业中原有的一些文化优点和文化特色保持下来，又吸收了外资企业高度重视市场开发和销售领先的管理文化，产品质量稳步提高，市场抽验合格率连续几年均保持100％， 同时又连续不断有新的品种问世，取得了良好的经济效益。
企业重组中文化整合的内容按照文化要素对象的不同，文化整合的工作可以从以下几方面做起：
1.价值观念的整合。重组的若干个不同企业必然带有不同的价值观，具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、员工成功的标准等问题有不同的看法。重组后，应当通过宣传动员，将这些不同的看法规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。价值观的整合是问题的关键。如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧，就无法达到协同合作的要求，无法实现资源的优化配置。
2.制度文化的整合。制度文化是企业文化的一个重要方面。企业重组后，应当按照分工协作的要求，建立一套新的规章制度。这些制度应是整合后企业价值观的具体贯彻，同时又可从硬约束的角度与其他各种软约束因素共同强化新文化在员工层面实现上的积淀。
3.物质文化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层观念文化的理解，所以这方面的工作并非可有可无。企业统一的服装使员工产生纪律感和归属感，而个性各异的服饰则会激发员工创作欲。此外，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境、娱乐场所等物质因素，都与企业文化的其他要素一起，逐步在员工思想上发挥影响。由此，新的企业文化就渐渐在员工心中生根发芽了。