创新者的解答
图书信息作者
： （美）克里斯坦森，（加）雷纳著，李瑜偲，林伟，郑欢译
出 版 社： 中信出版社
出版时间： 2010-6-1
字数： 230000
I S B N ： 9787508620190
编辑推荐《创新者的解答》获选美国《商业周刊》年度十大财经管理好书之一！
荣获哈佛商学院出版社最佳经管书！
《创新者的解答》管理大师克莱顿•克里斯坦森《创新者的窘境》后继力作！
成长的关键，在于成为破坏者，而不是被破坏者。
如何破解企业创新成长的魔咒？
为什么追求新增长的努力反倒会导致企业的解体？
如何化解被管理大师克里斯•祖克所说的这一“亚历山大难题”？
如果你怀疑成长终究会碰到极限；
如果你不确定新的投资布局，到底会是机遇还是陷阱，
你将在这本书中找到解答。
内容简介《创新者的解答》中所述的重要观点─“破坏性创新”，适合政府、企业、组织、个人用以拟定竞争策略、突破成长障碍。如果你怀疑成长终究会碰到极限；如果你不确定新的投资布局，到底会是钱坑、还是钱山，你将在这本书中找到解答。
作者简介克莱顿·克里斯坦森 （Clayton M. Christensen），哈佛商学院教授，因其在企业创新方面的深入研究和独到见解，被尊称为“创新大师”。克莱顿•克里斯坦森是畅销管理经典《创新者的窘境》一书作者，此书被《福布斯》评为20世纪最具影响力的20本商业图书之一 ，并获得多项其他图书奖项。
目录前言
第一章 被迫成长
第二章 怎样秒杀最强的竞争对手？
第三章 客户想购买什么样的产品？
第四章 谁是最佳客户？
第五章 选择正确的业务范围
第六章 如何避免商品化
第七章 你的公司有破坏性创新的能力吗？
第八章 是管理战略发展流程
第九章 好的收入和坏的收入
第十章 高管在领航新成长时应该扮演的角色
尾声 传递接力棒
致谢
媒体评论“本书探究了企业共同的挑战：如何让组织不断向上成长。作者并未陷入化繁为简的陷阱；相反地，他们带领读者进入结构严谨的理论架构，指出让组织成长受限的因素以及切实可行的解决方案。” ——安迪•格鲁夫，英特尔公司创始人“克里斯坦森与雷纳在本书中提出非常卓越的理论架构，帮助管理者了解产业动态，规划成功的策略，以创造持续性的成长。” ——康培凯, NOKIA总裁兼CEO “一本好的商业读物能发人深思，一本伟大的商业读物则会告诉人该如何思考。这是一本伟大的书，很难想象会有那个管理团队会在看完这本书后一无所获。” ——杰弗里•摩尔 TCC Advisors 董事长兼创始人 《跨越鸿沟》及《断层地带》作者“新加坡是个小国家，它比其它国家更需要进行创新，也更需要保持对破坏性变化的敏感度。克里斯坦森和雷纳提供了一个卓越的理论框架，帮助我们降低创新过程中的不确定性。这个框架将有助于我们为企业自主创新和投资破坏性创新提供一个良好的环境。” ——张铭坚 新加坡经济发展局主席“创新者的解决方案一语道破了大公司在维持性创新过程中失败的主要原因。克里斯汀森和雷诺深刻洞见了创新公司面临的挑战，并针对创新过程中面临的困境提出了实际、现实的解决方案。这本书对于所有身负创新重任的经理人来说都极有好处。” ——比尔•乔治 美敦力公司前任董事长及CEO
书摘插图第五章：选择正确的业务范围
新成长企业自身应该做哪些事情，才能够尽可能快地获得最大的成功？又有哪些任务应该外包给供应商或合作伙伴呢？开发专利性的产品架构，是否更容易获得成功？是什么因素促成了专利性产品从封闭到开放的变革？一旦出现了开放的标准，我们需要再次采纳专利性的解决方案吗？
内部完成工作还是外包给供应商和合作伙伴？这些决策对新成长企业的成功有着至关重要的影响。人们比较常用的决策依据是核心竞争力理念。如果某个产品属于公司的核心竞争力范畴，就应该内部解决；如果是非核心产品，其它公司能做得更好，那么就遵循上述理念，让别的公司来帮你完成这项任务。[1]
真是这样么？其实，在某些时候，采用核心竞争力和非核心竞争力来进行分类会带来这样的问题：有些在当前看起来不是核心产品的东西，在未来有可能成为绝对关键的核心资产，反之亦然。
以IBM为例，早在20世纪80年代初期，IBM就把微处理器交给了英特尔来生产，而操作系统则使用微软的产品。IBM这么做的目的是为了专注于做自己最擅长的事情——设计、装配和推广计算机系统。从历史经验角度来看，它的选择是相当明智的。
IBM的组件供应商曾经度过了一段悲惨的、无利可图的日子，商业媒体则交口称赞IBM将PC组件生产任务外包出去是一个明智的决定。这种做法大大缩减了研发成本和研发时间。IBM将这些业务看成是非核心业务，而在它将这些业务外包出去的过程中，它所放弃的东西却成了两家接包公司的核心成长力量，成为了行业内最成功的赚钱机器。
IBM又怎么能预知这样一个看上去十分合理的决定最后却会使其付出惨重的代价呢？从更广义的角度来说，企业高管们在启动新成长业 务——就像IBM在80年代早期创立电脑事业部——时，又如何知道哪些业务才是未来竞争力所在，必须在公司内部完成呢？[2]
过去的经验可能会误导未来的方向，因此，只有正确的理论才能指引未来。在这种情况下，我们需要建立基于情境的理论，通过这个理论看清楚因果机制，才能确定哪些业务可能成为核心业务，而哪些业务只能被边缘化。本书第五章和第六章将主要描述这种因果机制，并说明管理者们该如何应用该理论去赢得成功。
合并还是外包？
IBM和其它公司已经展示了——当然，也可以说是已经证明了——核心/非核心业务的分类有可能导致严重的甚至致命的失误。管理者们不应该只看到公司目前最擅长从事什么业务，他们应该问的是：“我们当前应该掌握哪些业务？我们在未来应该掌握哪些业务？怎样才能够一直沿着倍受客户关注的轨迹线上升？”
答案就在“要完成的任务”里：客户的购买行为取决于你的产品是否能帮他们解决重大的问题。但是一个“解决方案”的构成分为两种不同的情境，如图5-1所示：当前市面上的产品是“不够好”，还是“好得过头”。我们发现，对于在市面上“不够好”的产品，内部开发更有优势，而外包——或者说是专业、独立的生产方式——则适用于那些“好得过头”的产品。
图5-1：产品架构与集成
为了更好地解释该图，我们首先需要探讨两个工程概念——内部依赖性和模块化——以及它们对于产品设计的重要性。然后我们再回到图5-1中具体阐述这些概念在破坏性图表中起到的作用。
产品架构和产品接口
产品的“架构”决定了它的组件和子系统的构成和互动方式——不同的组件和子系统互相适配，共同工作，从而实现既定功能。两种组件相互适配的位置被称为“接口”。接口既存在于一个产品内部，也存在于两个不同的增值环节之间。例如，在设计和生产环节之间存在接口，在生产和分销环节中也存在接口。
如果产品中的某一部分无法独立于其它部分（某一环节的设计和制造方法要依赖于其它环节的设计和制造方法），那么这个产品的架构就必须“依赖”接口来进行联系。如果在产品内部存在交互接口，那么当公司打算升级其中某一组件时，就必须同时升级相关组件。
内部交互的产品架构往往能优化产品的功能和可靠性。当然，这些架构都属于知识产权范畴，因为每家公司都会开发自己的交互式设计模式，从不同的角度对产品性能进行优化。当我们在本章中使用“交互式架构”这个术语时，读者们也可以将其理解为“优化过的、自有知识产权的产品架构”。
相反地，模块化接口则相对比较单纯，这类组件或价值链上不存在不确定的交互关系。模块化组件彼此适配，共同运作，高度结合。一个模块化的产品架构中所有元件的规格和功能都是完全适配的，所以无论由谁来制做这些组件或子系统，都不会有什么区别，因为它们采用的技术规范是一致的。模块化组件可以由不同公司的独立的团队进行远程制作。
模块化产品架构需要在灵活性上进行优化，因为它们对技术规范有着严格要求，在设计方面，这种模式限制了工程师们在产品设计中的自由性。因此，模块化产品的灵活性往往建立在牺牲某些性能的基础之上。[3]
纯模块化和纯交互式架构组成了一个光谱的两端：所有的产品最后都会落在这个光谱中的某一处。如我们所知，如果产品架构能够匹配上当时的竞争环境，那么这家公司就很有可能获得成功。
交互式产品架构在“不够完善”的产品市场中进行竞争
在图5-1的左侧，我们可以看到，当产品性能遇到缺口时——也就是当产品的功能和可靠性达不到某个市场级别的用户需求时——公司必须投入最好的产品来进行竞争。在这个过程中，专利化、交互式产品架构的公司往往能取得竞争优势，因为模块化产品架构的内定标准大大剥夺了工程师们的设计自由，降低了产品性能的可优化性。
为了弥补新一代产品面临的性能缺口，巨大的竞争压力迫使工程师们在组装系统时力求越有效越好，尽可能提升产品的性能。如果一家公司必须要用性能最好的产品来参与市场竞争，那么它就不能只是组装标准化的组件，因为从工程师的角度来看，标准化接口限制了设计的自由以及对前沿技术的应用。当市面上的产品并没有达到完全成熟完善的水平时，采用保守的技术，就意味着你将输给别人。
选择自主开发交互式产品架构，就意味着公司必须将整个生产过程全部整合起来：他们必须掌控产品系统当中每一个关键组件的设计和制造。例如，在大型主机行业诞生的早期，当产品的功能和可靠性尚未满足主流客户的需求时，大型主机的独立分包商是没有生存空间的，因为机器的设计理念是依赖于机器的使用方式和制造模式的，反之亦然。在设计和生产环节之间，并不存在简洁的接口。同样的，你也无法作为独立供应商来为大型主机生产操作系统、核心内存或逻辑电路，因为这些关键的子系统都已经被大型主机生产厂商自行设计了。[4]
第七章：你的组织是否有能力实现破坏性增长？
概要
我们该选择谁来运营新成长业务？公司的哪个部门可以围绕特别的创意出色地打造出成功的成长业务？而哪些部门可能会把事情搞砸？哪种方式最适合？何种情况下创造自治组织可能增加成功机率，而何种情况下这样做很愚蠢？我们怎样才能准确预测一个组织的能力范围？如何才能创造新的能力？
创新行动常常失败，不是因为一些致命的技术缺陷，也不是因为市场没有准备好，而在于负责建立创新业务建设的经理人或部门所具备的能力和所负责的业务不匹配。公司高管犯这种错误的原因是：在维持性市场情境中带领企业取得成功的技能，在破坏性成长中却往往会将最好的创意扼杀在摇篮中。[1] 本章提出了一套理论，目的是在高管人员选择管理团队、建立组织结构时为其提供指导，从而成功建立新成长业务。本章还概述了应该如何因势而变、根据情况选择合适的经理人和组织结构。
资源，流程和价值观
“能力”一词涵盖范围甚广，这个词到底意味着什么？我们发现将其分解为三个等级或三类因素，有助于加深理解。这三个等级或因素可用来定义一个组织胜任的业务范围：即资源，流程和价值观，这个三联我们称之为RPV框架（R=resourses，P=processes，V=values）。虽然这些术语需要仔细定义分析，我们发现它们结合在一起之后，就能非常有效地来评估一个组织的能力，判断其是否能成功推进破坏性创新。[2]
资源
资源是RPV框架三个因素中最为有形的。资源包括人员，设备，技术，产品设计，品牌，信息，现金，以及与供应商、分销商、和客户的关系。资源通常是人或事物--他们可以被雇用，辞退，买卖，折旧或兴建。大多数资源是可见的，而且往往是可以衡量的，所以管理人员可以随时对其价值进行评估。资源的配置往往也非常灵活：在不同组织之间进行转移相对来说也容易。一家大公司贡献卓著的一名工程师可以很快成为新创公司的宝贵资源。针对电信行业开发的技术可以在医疗保健行业体现其价值。现金则是一种非常灵活的资源。
为了成功创建新成长业务，人们在多个环节都要做出选择，而在这些选择当中，管理人员的选择不慎经常导致投资行为失败。我们研究过无数创建新成长业务的失败案例。估计在多达一半的个案中，知情者反思之后都认为原因在于：选错了领导人。[3] 为何在关键管理资源的选拔上总是屡遭变故、令人纠结呢？
为何具备所需能力的，却往往并非正确人选
为何胜任者不等于适合者？
我们怀疑：企业在选择各个级别的管理人员时——不管是总裁、业务部门负责人或是项目经理——都秉持着所谓“胜任者”的理念。该理念源自于汤姆沃尔夫的名作《太空英雄》与1983年的同名电影。[4] 许多遴选委员会和人事招聘负责人都按照“是否胜任”这一属性来对候选人进行分类。他们认为成功的经理人可以用“善于沟通”，“结果为导向”，“果断”和“善于为人处事”等特性来辨别。他们往往寻找过去一连串的成功案例，来预测未来也一定成功不断。普遍接受的理论是，如果你发现某人有一系列完美成功记录并且具备“胜任”属性，那么他或她就能够成功地管理新投资项目。但在本书看来，“胜任”属性往往导致错误分类。[5]
摩根.麦考尔教授阐述了另一种替代性的基于环境基础的理论。我们认为，这种理论可以更可靠地指导高管们在恰当场合选出适合特定职位的人员。[6]麦考尔断言，使人们能够在新的工作任务中成功的管理技巧和直觉，是在其职业生涯中以前的工作经验中培养出来的。因此一个业务单位可以被看作一所学校，而管理人员面临的问题则构成学校提供的“课程”。管理人员拥有或是缺乏某项技能，很大程度上取决于他们在这些“学校”中是否修过相应的“课程”。
那些在一个稳定的业务部门成功地步步攀升的经理人——例如，电器行业中生产标准高容量电机的某个部门——很容易培养具有在这个领域成功的必要技能的人员。这所学校的“毕业生”，可能精通质量程序、善于管理流程改良团队以及控制成本。但这样一所学校中，即使是最有经验的高管都可能会在新项目的启动上显得力不从心，因为人们在启动新项目时遇到的问题往往与在管理运行良好的项目时截然不同。
当一个成长缓慢的公司的领导阶层决定有必要推出新业务以恢复公司的活力，他们应该发掘什么样的人才来领导这项风险投资？是从核心业务部门挑选履历完美的经理人？还是曾经成功创业的外人？“经验学校”理念暗示着这两种聘用选择都可能存在着风险。内部候选人或许学会了如何控制预算，谈判主要供应合同，提高经营效率和质量，但可能在以前的工作中没有掌握开展一个新业务的“课程”。公司外的企业家可能已经对快速建设新组织了如指掌，但在争夺资源或是在稳定、以高效率为导向的经营文化中抵制不当流程等方面缺乏经验。
为了确保管理人员已经掌握了在新任务中取得成功所需的技能，应审查他们在过去应对的各种问题。更重要的是管理人员成功解决问题之后，是否形成了成功迎接下一次挑战的技能和直觉。由过去的成功预测未来的成功所带来的一个问题是，管理人员的成功往往并非因为自身能力，况且人们在失败中往往比成功中学到更多的东西。失败和对失败的反思往往是经验学校中的关键课程。只要他们愿意并有能力学习，犯错和改错的经历就能提升经理人的直觉，使其在下一次通过雷区时能够应付自如。
经理人过去的经历能培养出未来任务中所需的技能，为进一步说明这一点，让我们继续讨论第4章提到的Pandesic这个案例。英特尔和SAP于1997年开展了这个倍受瞩目的新合作项目，将企业资源规划软件（ERP）销售给小型企业，这是一个新市场破坏性创新。英特尔和SAP亲手挑选了自己公司中一些最成功的，久经考验的管理人员来领导这个项目。
Pandesic的规模迅速扩张，在8个月间就雇佣到100名员工，并很快在欧洲和亚洲设立了办事处。一年之内它就宣布与康柏，惠普和花旗银行等40家公司建立战略伙伴关系。 Pandesic高管在第一批产品上市前就大肆宣传，以警告潜在竞争者远离小企业市场空间。该公司与IT咨询公司签订了发货和履行协议，这些IT咨询公司一直是SAP的大公司系统中的得力渠道合作伙伴。该产品最初计划是通过互联网提供给小企业的简单的资源规划软件，最后却演化成一个完全自动化的终端间解决方案。 Pandesic由此惨遭失败，在浪费了超过1亿美元后，却只卖出很少系统软件，最终于2001年2月关门破产。
我们忍不住要对这次失败来一个马后炮式的分析：Pandesic的渠道合作伙伴没有动力去销售，因为这种产品会扰乱他们的经济模式。该公司很快大笔开支，建立一个全球性的机构，希望扩大自己的影响力。但这急剧扩大的影响力需要建立在收支平衡的基础上。产品从最初设想的简单的小型企业软件演化成复杂的解决方案。在客户付费使用产品之前，产品的功能就已经被完全确立和锁定了。
Pandesic团队无疑犯了很多错误，但真正耐人寻味的不是他们在哪点做错了，而是英特尔和SAP提供的这样一批能力突出，经验丰富，具有威望的管理人员，居然会犯这样的错误。
要分析为何纪录如此优秀的管理者会将投资项目带入歧途，让我们从经验学校的角度来看看他们是否够格承担任务。这可分三个步骤。首先，想像你自己在Pandesic第一天时，高管层同意启动该破坏性的投资项目。只能前瞻，不能后顾，你能否准确无误地预测到这家投资项目会遇到什么样的挑战和问题？下面是我们一定会面对的几个问题：
可以肯定的是，我们无法肯定我们的策略是否正确，然而，我们必须制定正确的战略，发展共识，并围绕共识开展业务。
我们不知道这个市场应该如何细分。“小企业”并不是一个合适的细分方法，“垂直行业”的说法恐怕也是不对的。我们必须弄清客户正在设法完成什么样的工作，然后再有针对性地设计产品和服务
我们需要找到或开发一个能通过销售我们的产品而获得成长机会的分销渠道商。
我们的企业领导们会遗留给我们一些经验之谈，例如管理开销、规划要求和预算周期。而我们则要取其精华，弃其糟粕。
我们要变得有利可图，而且我们必须合理平衡现实和预期，使企业领导愿意继续为我们的盈利增长投资注入燃料。
现在，作为第二步，让我们应用麦考尔的理论。把我们希望Pandesic管理团队成员在以前职务中获得的经验列成学校课程清单——这些经验为他们培养了一种直觉和技能，有助于掌控这类可以预见的问题。这一套经验清单应成为一个高级管理团队的“聘用规范”。 第一步不是要求有“适当的能力”，而是定义出新团队将要进行管理的具体情况。第二步把这些情况与新项目管理人员曾经应对的挑战相匹配。
以Pandesic为实例，我们需要一位在过去开展过项目的总裁，他起初认为自己的战略是正确的，意识到并非如此之后转向可行的战略。 我们希望有一个能有洞察力的营销主管来分析出新兴市场构造，帮助形成一项新产品和服务套餐，为过去的零消费客户完成重要的任务，并分管一些其他的工作。
清单完整列出之后，我们的第三步将是比较Pandesic高管们简历上的经验和清单上的所需经验和视角。尽管任命来管理这个合资企业的负责人在管理非常成功公司的全球业务上业绩非凡，但他们之前都没有任何应对这类问题的经验。在经验学校里他们学会如何管理庞大复杂的全球性组织，这些组织的服务对象偏向常规市场，产品线也都有严格限制。他们都不曾尝试过为破坏性产品建立市场起点。[7]
当稳定发展的公司试图通过推出新业务来重新刺激增长时，面临的最棘手的难题之一，就是其内部的经验学校已经为管理人员掌握如何启动新的破坏性业务提供了少而宝贵的课程。在许多方面，那些最受高管信赖的管理人员之所以受亲睐，因为他们一直都能在核心业务中获得预期的成绩。而恰恰因为如此，他们不能被任命来领导新业务。人力资源部的高管们此时必须承担主要责任。他们需要监控经验学校所需的课程可能在什么场合开展，并确保有前途的管理者在领导新业务前能有机会受到适当培训。当无法在公司内部找到这种训练合格的管理人员时，他们需要确保，作为一个平衡整体的管理团队，在适当的经验学校中形成了需要的理念。稍后在本章我们会再次提到这个挑战。
找到受过妥善培训的管理人员是聚集成功所需人才的关键性第一步。但这仅仅是第一步，因为组织的能力指的不仅仅是人员，而是资源的运作，也不仅是简单的资源，还包含其他因素，即操作流程和价值观。我们现在来谈谈这些。
操作流程
在员工将资源投入（人员工作、设备、技术、产品设计、品牌、信息、能源以及现金）转化为产品或更大价值的服务的过程中，组织也随之创造了价值。人们在实现这些转化中的互动、协调、沟通和决策时所采用的模式就是操作流程[8]，它包括产品的开发和制造方式以及采购、市场研究、预算、员工发展和补偿、资源分配的实现方法。
不同操作流程的差异不仅在于它们的目的，还在表现形式。有些操作流程是“正式”的，也就是说它们有明确规定、清晰的记录并被自觉遵循。另外一些操作流程是“非正式”的，因为它们是随着时间推移形成的习惯性工作程序，人们遵守只是因为“我们就是这样做事的”。 还有另外一些工作方法和互动方式长久以来被证明非常有效，人们不自觉地遵守着，以至于构成了组织文化的一部分。无论操作流程是正式的、非正式的或根深于文化中，它们都决定着组织如何将投入转变为更有价值的东西[9]。
事实上，流程的定义或演变都是为了解决特定任务。当经理人遵照为某些任务专门设计的操作流程时，它可能会有效运行。但当看起来同样有效的流程被用来处理一个截然不同的任务时，它往往会显得死板且效率低下。换句话说，定义执行某项任务中操作流程可行性的同时也定义了该流程在执行其他任务中的不可行性[10]。与许多资源的灵活性相比，操作流程本质上是不可改变的。它们形成的目的是为了帮助员工在执行任务中保持一致，组织能运作良好的原因之一就是它们的操作流程永远向任务看齐。[11]
创新经理人在启动新成长业务时，往往会尝试使用那些旨在使主流业务有效运行而设计的流程。他们屈服于这种诱惑，因为新的游戏开始之前，旧的游戏尚未结束。破坏性创新通常需要在市场低端或新型竞争中扎根，而此时核心业务仍是如日中天，在这时进行变革看来愚不可及，遵照一个放之四海而皆准的流程做事看来更为省心，但通常一个新投资业务失败的原因就是创建过程中采用了错误的流程。
通常要检讨的最关键流程不是和后勤、开发、制造以及客户服务等相关的显而易见的增值流程，而是那些能够左右投资决定的支持流程。这包括市场研究的常规操作方式、分析结果如何体现在财务计划上、业务计划和财务预算制定过程中的商谈方式以及这些数据的提交过程等等。这些流程是许多组织在创建新成长业务时极为欠缺的。
这其中的一些流程比较隐蔽，因此很难判断主流组织的操作流程是否会促进或阻碍新成长业务的发展。但一个好办法是询问该组织是否面临过类似的情况或任务。如果没有多次处理某些特定任务的经验，就很难指望一个组织已经制定了完成该项任务的流程。例如，如果一个组织曾多次制定现有市场中固有业务的战略计划，那么在制定规划中规划者遵守的操作流程都会趋于一致，而经理人本能上会遵循这样的计划。但是，如果该组织并没有多次为潜在市场制定竞争计划的经验，我们完全可以断言制定这种计划的操作流程根本不存在[12]。
价值观
影响一个组织能否完成某项任务的第三类因素是它的价值观。有些公司的价值观是基于道德的，例如强生公司的决策以确保患者健康为指导，而美国铝公司则以安全作业为指导。但在RPV框架中，价值观有更广泛的意义。一个组织的价值观是雇员们的优先决策标准，他们以此判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品的想法是否有可行性或不着边际，等等[13]。
各级员工在作出决定时都有一定的优先级。在高管层面，这些决定往往表现为是否投资新产品、服务和操作流程[14] 。对销售人员来说，则体现于每天现场决定将拜会哪些客户，将哪些产品推荐给这些客户，哪些产品不推荐。工程师选择设计方案，生产调度员安排产品生产顺序，这些都是根据优先级作出的决定。
一个公司变得越大越复杂，就越需要高级经理人培训各级员工，使之学会遵照公司的战略方向和业务模式来自主确定决策优先级。这就是为什么成功的高管会劳时费力、不厌其烦地建立起明晰的、能够得到整个组织的广泛理解的一致的价值观。随着时间的推移，一个公司的价值观必须随之演变，以符合其成本结构或损益表，因为如果该公司要想生存，员工必须按照公司的盈利模式优先考虑能帮公司赚钱的业务。
资源和操作流程往往能决定组织的能力范围，而价值观往往代表限制——它决定了组织不能参与的业务范围。例如，如果一个公司的管理费用要求它达到40%的毛利润，这时将产生一个有效的价值观或决策法则，在此价值观上，员工不会提出、高管也不会通过那些只能承诺低于40%毛利润的业务构想。这样的组织将无法在低利润业务中取得成功，因为那不是它优先考虑的业务。同时，与之不同的组织里，因为有着完全不同的成本结构，就会形成与其相去甚远的价值观，那么被前者弃如敝履的项目可能成为后者优先实施的项目，这些分歧创造出了破坏者和被破坏者之间的不对称动机。
随着时间的推移，成功企业的价值观趋于以可预见的方式在至少两个范围内发展。第一个范围涉及可接受的毛利率。随着企业升级产品和服务以吸引自己市场中溢价层的客户，它们往往增加管理费用。因此，在有些场合显得相当有吸引力的毛利率在其他场合可能会丧失吸引力。公司在市场迁移的过程中价值观也会不断转变[15]。
第二个范围内价值观可以随机改变，它涉及公司的规模和其吸引力之间的关系。因为公司的股票价格代表了其预期收益折扣后的现值，大多数管理者通常不仅希望维持增长，而且希望保持稳定的增长速度。一个总资产4000万美元的公司要增长百分之二十五，就需要在下一年拓展1000万美元的新业务。一个让小公司欢舞沸腾的机会对大公司来说吸引力微乎其微。事实上，成功所带来的效应是苦乐参半的：公司在壮大的同时，实际上也失去了进入小型新兴市场的能力。一方面其增大的规模和成功让它们掌握了丰富的资源，但另一方面它们却不能部署这些资源来对抗将在日后不断发展壮大的小型破坏性市场，原因在于它们的价值观不允许。
为了节省开支，高管和促成超级大公司合并的华尔街的金融家们需要考虑这一行为对合并后公司的价值体系所产生的影响。虽然合并后的公司可以有更多的资源投入到新产品的开发，但其视角变得狭窄，只能瞄准大市场。巨大的规模反而成为了新成长业务的一块实实在在的绊脚石。正如我们在本章后文所言，只要大企业灵活地保留小型业务，它们就可以持续让决策者对新机遇保持兴奋状态。