寺冈 
从1999年起，上海寺冈的销售和利润在全国商业衡器行业中名列第一，市场占有率高达80％。上海寺冈从创办时默默无闻的几十人小厂成为目前中国衡器界商业衡器的最大制造商和销售厂商，化被动为主动，勇于开拓海外市场是上海寺冈成功发展的关键。首先是降低成本，扩大国产化率，在保证质量的前提下寻找国内供应商代替国外进口商。经过几年的努力，到1999年寺冈公司零件的平均国产化率已超过了60％，有些型号的产品甚至已超过了90％。其次是加强质量管理，保证产品质量。寺冈公司建立了一套严格的质量管理体系，所有零件入库存前都要经过IQC的严格检验，以保证仓库内的零件100％都是合格品，公司还成立了一个QA部门，对生产过程进行严格监督，发现问题及时寻求解决问题的对策。1998年，寺冈公司终于获得了日本通产省颁发的“指定外国制造事业者指定书”，这是一份相当于ISO9002认证的质量管理认定书。从此，寺冈公司出口日本的计量器具再也不用经过日本通产省的检验了，大大缩短了产品的交货周期。此外，寺冈公司现有产品几乎都通过了欧共体的EC认证、OLML认证，美国的UL认证和FCC认证，澳大利亚的AS认证，这就为公司的产品出口美国、欧洲、澳洲，乃至全世界铺平了道路。
1999年，上海寺冈制定了“JUSTINTIME”的销售策略，通过内部调整，将出口交货的生产周期由原来日本规定的3个月缩短至2－6周，大大提高了代理的销售兴趣。是年，公司的出口额突破了1000万美元大关，利润超过1400万元，比1998年增长了一倍多，实现税收收入568．8元，人均生产总值72．1万元，人均创利税10．3万元。今年1－5月份，公司的出口额已超过了600万美元，估计到今年年底出口额会超过1400万美元，销售额将超过1．9亿元。
重视新品开发，寻求新的市场是上海寺冈公司不断壮大的另一秘诀。寺冈公司每年投资150多万元用于新产品开发，以满足不同客户的需要。公司设有两个技术开发部，各自承担不同的开发任务，每年都有5－8种新产品问世。目前公司的产品已由原来的2种发展成今天的40多种，涵盖了商业、工业、邮电、医用等各个领域。
上海寺冈电子有限公司坚持以市场为导向，积极开发换代产品，从而扩大了出口规模。1998年公司针对瑞典和挪威两个国家的超市特点，开发了DS－860系列的电子扫描秤，由于这个产品将秤台和扫描器与POS机相连，直接将秤重数据及扫描住处传递给POS机，这样顾客就可以直接将需要秤重和不需要秤重的商品一起拿到收银台结帐了，因此受到客商的青睐。1999年向瑞典和挪威出口了2000多台，销售额增长了多万美元，预计此后还将有新的突破。
由于上海寺冈电子有限公司为国家出口创汇作出的突出贡献，从1996年以来已连续4年被上海市外商投资企业协会评创汇创利“双优”企业，1997年起连续3年被评为全国外商投资“双优”企业。
在技术方面，自1993年初公司开始在中国开展业务以来，一直采用MRPⅡ软件包来计划公司的采购和生产，为库存而生产维持了将近三年时间。这个时候，生产严格依赖于三个月以前对产品的销售预测，因为许多零件的交货期是3个月，也就是所采购的零件必须用于预测生产的产品，而不可以用于未做预测的产品的生产。MRPⅡ最大的特点是按库存生产(Make to s tock)、按订单生产(Make to order)、按订单组装(Assemble to order)、按订单设计( Engineering to order)，也就是所采购的零件必须用于预测的产品，而不可以用于未做预测的产品的生产。
随着市场的开放和突破国界的市场竞争，销售人员逐渐要求生产部门缩短从订货到交货的周期，来提高产品的市场竞争力，同时减少因市场变化对产品销售产生的不可预测性。这样，对公司管理层所提出的课题便是在不牺牲库存数量的前提下，在最短的时间内完成对客户订单的生产和交货，提高生产的灵活性，即JIT生产方式。
由于这样的考虑，公司开始研究这一生产方式和寻找灵活的ERP软件，尤其在制造模块方面。1996年下半年，日本总部、新加坡亚洲区总部和中国公司共同决定统一导入Baan- IV ERP PACKAGE。
经过6个月的评估，公司确认Baan的软件拥有完整的企业业务解决方案，其中包括制造、财务、分销、服务和维护运行，更拥有能帮助提高企业业务的DEM——动态企业建模。它能让企业在复杂万变的竞争环境中，不断适应市场变化和自身组织结构变化的需求，以期达到最科学有效的管理和理想的效益。因此，公司从注重实际需要来选型，接受了Baan 的ERP软件， 开始实施并推广新的生产体系。
Baan-IV在上海寺冈电子有限公司的实施可以分为3个阶段:
1. 1997年6月～1997年9月完成实施分销模块(Distribution Module)全部和制造模块(Manufacturing Module)中的车间作业控制(Shop Floor Control)。
2. 1997年10月～1997年11月完成实施财务模块(Finance Module)全部。
3. 1997年12月～1998年3月完成实施制造模块(Manufacturing Module)除SFC以外的全部。
我们公司的项目小组、Baan中国公司和Vedatech中国公司共同合作实施，总共花了9 个月时间，按预定的各项目标成功完成，并在今年4月底结束了新旧系统的平行运行，全部转入Baan-IV PACKAGE的实施，我们总结了下列几方面的经验，可能对其他用户有借鉴之处。
1. 确定明确的实施目标企业需要改善管理，即使对经验再丰富的ERP咨询专家来说， 他也不可能比企业自己的最高领导层更了解哪些地方需要改进。因此，企业必须制定出具体的实施目标，即我们需要ERP厂商做到什么?
比如:根据我们公司的业务情况，我们对制造方面订出两个目标:
(1) 产品交货周期——必须将收到客户订单到交货的周期控制在2～6周，不管有没有销售预测，其中80%订单的交货期不超过4周。
(2) 零件与半成品库存不超过1.3个月销售的原材料的原价，成本库存不超过0.5个月销售的原材料的原价。
2. 研究ERP软件的作用通常ERP-PACKAGE可以提供给用户很多方法或者是工艺流程(routine)，这些东西都融入了许多不同的管理方法和解决业务问题的解决方案，这需要用户自己去研究、测试，弄清楚。比如，Baan的项目模块(Project Module)可以提供给用户解决按订单组装(Assembleto Order)这种生产方式的许多问题，但是对于像我们这样的制造厂商，有30多种型号的产品，每一种型号有100多个不同的变型产品，而即使是这样不同的变型产品又分别是一个标准物料(Standard Item)，那么用其它的办法，是不是可以做到同样的按订单组装如果可以的话，又怎样来预测零件的购买和以后用确定的客户订单来消耗这些预测的零件，来避免按订单订货这样的情况发生?如何用灵活的预测方式做到库存最小而减少公司经营的风险?
3. 寻找企业业务流程与ERP系统的结合点有了目标，就要深入了解Baan系统所提供的方法，寻找二者结合点，并不断调整公司自身的业务流程、组织、功能;或是Baan的方案、工艺流程，使二者相适应。
4. 项目小组的协同工作在公司范围内实施ERP软件，有可能会使组织、业务流程与功能发生变化，因此成立一个由企业最高管理层及各个业务部门人员组成的项目小组显得尤为重要，而不是单纯由IT部门去实施整个过程。在我们这次的实施中，环境和一些基础数据的管理以及一些开发工作由IT部门负责，具体实施方面全部由IT部门和每个业务管理部门进行协调和实施。特别是分销模块(Distribution Module)的实施，涉及到销售、生产、采购、仓库、财务等多个部门，这样必须由整个小组协同工作，确定方案。
例如我们在实施分销模块时发现，如果不同时实施制造模块中的车间作业控制(Shop Floor Control)，生产订单的领料和生产完成后的反冲将会变得非常复杂，我们有一个模型，一共要用1000多种零件，这样的话，仓库管理员根本无法在生产完成后做库存事务(In ventory Transaction)。
5. 建立好完整的基础数据和业务管理规则是实施ERP的重要保证一些通用的数据，如物料编码系统(Item Coding System)、仓库库位、供应商及客户等等，这些工作需要企业内部首先建立一个登录的规则，然后才可以建立数据。
在我们公司，增加一个新的物料(Item)或物料单，必须由生产技术部填写业务联络书，才可以由电脑部录入。增加一个客户，必须由销售人员填写新客户登记表，将各相关信息填入由电脑部录入。零件报废必须填写报废单(Damaged report)才可以作库存调整等等。只有建立好完整的基础数据和业务管理规则，才能保证ERP能够有效地实施。