问对问题，做对事：高效能人士的有效沟通手册
本书的准备和编写历经25 年，在此过程中，我采访了几十位成功运用提问式方法的领导者，探讨了他们的成功经历。本书将为你全面阐述在领导工作中应该如何有效地提问，同时介绍了提问时要注意的一些问题和重要策略。另外，本书还向大家讲述了来自公司、政府机构、学校等各种组织的领导者运用提问式领导方法的成功经历。本书将告诉你怎样有针对性地问对问题，怎样通过有效的提问激发创意、激励团队合作、提升自己的自信心和创造力，以轻松应对职场环境中面临的各种挑战。
书名：
问对问题，做对事
又名：
高效能人士的有效沟通手册
作者：
（美）马奎特著
译者：
扈喜林译
ISBN：
9787508621104
类别：
人际交往
定价：
￥32.00
出版社：
中信出版社
出版时间：
2010-7-1
开本：
16开
目录
内容简介作者简介本书主要结构目录媒体评论书摘插图
内容简介你是否发现，有时别人提供的信息并不是你所需要的?你是否想知道下属有没有真正了解你的愿景?你是否想知道上司在想些什么?你有没有想过用提问的方式将这些问题一一解决?
享有国际盛誉的管理咨询大师迈克尔·马奎特通过对近200位成功企业人士的研究发现，他们成功的关键在于善于制造发问机会，并懂得在正确的时间提出正确的问题。
本书将告诉你怎样有针对性地问对问题，怎样通过有效的提问激发创意、激励团队合作、提升自己的自信心和创造力，以轻松应对职场环境中面临的各种挑战。
作者简介迈克尔·马奎特是世界著名的培训师和咨询师，他是佐治亚华盛顿大学的人力资源开发教授和海外课程指导老师，并兼任国际行动学习学院(Global Institute for Action Learning)的董事。
本书主要结构本书包括三个部分。第一部分阐述了为什么经常提问会对个人和组织的成长起到重要的推动作用。这一部分包括两章，第一章着重分析了领导者更倾向于回答问题，而不喜欢问问题的原因。之后，作者进一步指出，这种做法不但会限制一个团队的成长，有时还会带来灾难性的后果。在这里，作者进行了详细的阐述，强调提问其实是领导者最基本的管理工具。第二章详细描述了在组织内部打造提问型文化的优点。鼓励提问的文化氛围可以增强个人和整个团队接受新事物、解决问题的能力，提升决策的正确性，改善团队合作精神，增强适应市场变化的能力；在这种文化氛围里，领导者可以通过强化员工自我认识的能力、提升其自信来激励员工独立解决问题。
在第二部分，作者从实际应用的角度出发，对怎样有效地提问提出了一些建议。第三章列举了很多领导者在提问时遇到的各种困难，讲述了数位领导者克服这些困难后运用提问式领导方法使所在组织发展壮大的故事。在第四章里，作者运用对比的方法讲述了两种问题：有效的问题和无效的问题，其中有效的问题可以激发员工潜力，有助于提升员工能力，而无效的问题则会打击员工的工作积极性。在这一章，作者将对不同类型的问题进行详细的分析。第五章，我们将一起探讨提问的艺术，认真分析提问的态度、精神状态、提问的速度和时间对提问的效果有什么影响。这一章还将告诉读者，积极倾听和有效地提出问题是与提问艺术紧密相连的两个方面。第六章，作者将提问的艺术从个人层次推升到组织层次，并对怎样打造提问型文化提出了详细的建议方案。
第三部分为读者提出了相关的指导原则，告诉读者怎样通过提出问题来实现个人、团队和整个组织的具体目标。第七章将讨论领导者怎样通过提出问题来管理下属，怎样与直接下属加强沟通，怎样鼓励员工开发创新性思维、引导员工积极主动地解决问题，帮助员工快速成长。本章还向大家介绍了怎样通过提问来培训新员工、制定发展目标、进行绩效考核、主持员工会议等等。第八章讲述了领导者怎样通过提问来提高团队的工作效率、活跃会议气氛、解决存在的问题、帮助团队克服困难、协调各种矛盾。在第九章里，作者将告诉大家怎样通过提问来提升组织的整体实力，强化其整体战略、未来愿景、价值观，并为组织的变革创造条件，比如与内部利益集团和外部利益集团紧密相关的条件。本书的结论部分则鼓励读者做一个善于提问的领导者。
另外，书后还给出了相关参考资料供读者参阅，介绍了参与本书作者研究工作的主要领导者。
目录导言
第一部分提问的力量
第一章提问：被忽视的管理工具
第二章提问型文化的优势
第二部分有效地提问
第三章为什么不愿提问
第四章怎样提出问题
第五章提问的艺术
第六章打造提问型文化
第三部分提问的效果
第七章管理你的下属
第八章打造团队精神
第九章制定战略，适时调整公司发展方向
第四部分提问式领导的培训课
第十章做一个善于提问的领导者
第十一章领导力培训
附录受访领导者的主要职业经历
媒体评论过去的管理者可能是一个知道如何解答问题的人，但未来的管理者必将是一个知道如何提问的人。 ——彼得 · 德鲁克 有效的提问，可以让你得到更多点子，而这些点子对竞争激烈的行业格外重要。 ——迈克尔 · 戴尔 真正问最多问题和最好问题的那些人，才是好的管理者。 ——杰克 ·韦尔奇 从优秀到卓越的管理方式，并非直接提供答案，而是不耻下问，这样才能引导你作出最好的判断。 ——吉姆 · 柯林斯，《从优秀到卓越》作者
书摘插图第一章提问：被忽视的管理工具
我们生活在一个快节奏、高强度、以结果为导向的社会里。新技术带来的纷繁复杂、浩如烟海的各类信息可以瞬息之间通过我们的手指传向世界的任何一个角落。在这样一个社会里，问题一出现必须立即解决，提出问题后马上就要得到答复。打个比方，当今社会已经不允许人们像过去那样从容地“预备—瞄准—开枪”了，而是要求人们在发现目标后立即开枪。人们心目中的领导必须沉着、果断、具有领袖的号召力，他们高瞻远瞩，甚至能在别人还没有提出问题的时候就已经想出了解决方案。
具有讽刺意味的是，在我们面对这些压力时，或迷信媒体对某某领导明察秋毫、洞若观火的判断力和高深莫测的预测能力铺天盖地的报道时，我们往往会忽视成为一个成功的领导者所需具备的重要品质。尤其是当身边的人都在催促我们马上作出答复的时候，我们必须注意控制自己的情绪，先问清楚情况再作回答。大多数领导者不了解提问的重要作用，不知道怎样通过提问获得理想的效果、营造长期的学习氛围和持续成长的团队氛围，其中的症结就在于我们固有的错误认识—领导应有自己的解决之道，而不必再提什么问题。我与来自世界各国的领导者探讨了他们在提问或避免提问方面的感受。美国慈善机构盲人和视障者协会（Blind and Visually Impaired-Goodwill Industries ）总裁兼首席执行官吉格特·胡夫的经历很有代表性：“以前我总是觉得，如果有人来办公室向我请教问题，他们肯定希望我给出一个明确的答案。”胡夫觉得解决问题是她的职责所在，但是后来，她发现另外一种解决方式也可以达到同样的目的：
在指导盲人和视障者的过程中，我发现现存的解决问题的方式效率很低，于是我改变了策略，把“皮球”踢了回去，结果情形大为改观……我发现解决别人的问题是一件颇费心思的事情，如果请他们自己来解决这些问题，效率会高很多。
可悲的是，在我们很小的时候，身边有些人就向我们“面授机宜”—不要问问题，尤其是那些带有质疑性质的问题，不管是问父母还是老师，你都会显得目无尊长、不会独立思考或显得唐突、冒昧。渐渐地，我们开始回避各种问题。问的问题越少，我们越不敢、越不会提问题。
在当了领导之后，我们感觉自己应该是作决定、拿主意的人，而不应该再问什么问题，以为问别人问题或者是回答不上别人的问题是一种缺乏领导能力的表现。久而久之，这种想法就逐渐渗入到我们的潜意识中，让我们养成了一种惰性。Collectcorp 公司副总裁杰夫·卡鲁说：“最省事的办法是，把你屡试不爽的好办法传授给下属，如果你工作能力极强就更应如此。”杰夫· 卡鲁发现，人们的成功主要通过两种方式：第一，找一个精明强干的好上司，向他潜心学习处理各种问题的窍门和技巧；第二，从自己的反复实践中逐步积累迈向成功需要的所有经验。成功的领导者都很善于提问。“问题就在于，”杰夫·卡鲁一语道破，“如果不能经常性地向员工提出问题并督促他们去解决，公司就不会有日新月异的发展。昨天的办法不一定能解决明天出现的问题。如果要解决明天可能出现的问题，你必须换一种思维方式—除了最前沿的管理人员，还有谁更了解公司和市场的最新变化？”
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