泰安立人新型建材有限责任公司
企业简介泰安立人新型建材有限责任公司地处五岳独尊的泰山脚下，距泰安市区30公里，北距泰莱高速公路范镇出口5公里、南距京沪高速公路化马湾出口6公里，西距京沪铁路干线28公里。交通运输方便，通信设施完善。境内页岩资源丰富、品质优良，得天独厚的自然条件和运输条件，为新型建材的生产提供了极其便利的发展条件。本数据来源于王朝地图，最终结果以王朝地图数据为准。
公司主营产品免烧砖机，空心砖机，水泥砖机，制砖机，免烧砖机设备，砖机设备;页岩烧结砖，注册资本2000万元。并按现代企业管理模式，结合行业特点，建立了科学高效的管理系统、生产系统和服务系统，完全可以满足顾客的任何需求。
公司主要产品有KP1多孔砖、空心砖、模数砖、装饰砖等。年产1.2亿块标准砖。主要原料是优质页岩，生产工艺采用的是国际、国内最先进的遂道窑、真空挤出成型、一次码烧等技术。生产流程全部采用机械化、自动化。生产过程无废渣、废水。属国家重点扶持的高新技术产业，是泰安市岱岳区人民政府的重点项目。
公司对外秉承“以顾客需求为导向、以质优价廉为目标、以快速反映为依托、以来样加工为补充”的质量意识和服务意识。内强机体，外树形象，不断打造建材精品和立人建材品牌，重视而且尊重消费者，尊重经销商、尊重市场，以“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的社会责任感和使命感，始终不渝地把以质求存和顾客至上作为企业生命线，殚精竭虑地为社会、为消费者创造更大的利益。
产品介绍页岩烧结砖作为一种新型建筑节能墙体材料，可用于砌筑承重墙和非承重墙，具有良好的热工性能，符合施工建筑模数，可减少施工过程中的损耗，提高工作效率。同时还可减少墙体的自重，节约基础工程费用，具有保温、隔热、轻质、高强和施工高效等特点，并备有同质产品配砖，避免了砌筑过程中的砍砖。经山东省产品质量监督检验研究院检验测试（检验报告编号NOJ050219—2006）抗压强度完全达到国标要求。
经山东省建筑材料工业设计研究院环美分院化验测试：该页岩烧结与同体积黏土实心砖相比具有：质量轻，每立方米自重减轻421公斤。费用少，工程基础费用可下降20%左右，每立方米砌体节约砂浆10%~15%。用工少，每平方米砌筑用工量减少25%。保温好，节约取暖能耗21%。隔音、隔热性能强，可降噪31%、夏天可降低温度2℃。体积大，体积是标砖的1.7倍~4.5倍。可广泛用于承重墙和城市楼房框架式结构的填充墙和隔断墙。无辐射，是符合家居的环保产品。
筹建篇破题泰安立人新型建材有限责任公司（以下简称公司），地处泰安市岱岳区角峪镇, 设计年产1.2亿标块页岩、煤矸石烧结砖，由其母公司山东立人集团公司投资兴建。公司从2006年8月下旬开始，经办矿权、项目立项、环境评审、工程建设、设备安装，到2007年6月1日，用不到11个月的时间，在一片荆棘丛生的乱石窝里完成了项目筹建、产出了达标产品。更让人惊叹的是，在投产1年的时间内，干净利落地完成了项目评价、项目验收、项目审计。形成了以“四控管理”为主的管理体系，其生产调控、质量控制、安全管理、余热利用、创新增效等做法可圈可点。到过这里的领导和业内同仁留下这样的评价：这才是合法经营的公司，这才叫干事创业。
公司筹建之初，母公司董事长郎庆伟就高屋建瓴地指出：“立人建材公司要走自强之路，建专业的公司、做专业的员工、出专业的产品。”按照这个基调，公司自我加压、展开了破题。筹建建专业的公司，当年做到 “四个完成”
当年度完成可行方案。他们查资料、问公司、看工地、咨询设计单位，30天内就会同设计院确定了整个项目的可行性方案。即年产1.2亿标块烧结砖，以页岩、煤矸石为原料，主打产品为多孔砖、模数砖等。工艺选用国内外最先进的全硬塑一次码烧焙烧技术。流程全部采用机械化、自动化。生产过程杜绝外排废渣、废水。由于方案先进、环保，又做到了资源综合利用，政府职能部门和专家评审团在一片掌声中一次通过审定。
当年度完成报建手续。他们边筹建、边报建，用7天时间神奇地完成了一般需要90天才能完成的征地工作量，一次报批成功拿到建设用地手续。用2个月的时间旋风般地完成了一般需要5个月才能办妥的22个政府职能部门的审批手续。真可谓“万里长风催碧浪，扬帆勇进在此时”。该项目已被岱岳区以“岱重管字〔2006〕第一号”文件列入区重点项目。
当年度完成项目筹建。项目自2006年8月18日开工，用8个月的时间，累计完成了总长462米的窑炉工程，1.4万平方米的钢构厂房建设，5.8公里的输电线路架设，2.6公里的进厂道路重铺,69件大型机械设备安装，2.88万平米的场地平整，1300平方米的办公室、宿舍、澡堂等项目建设。到2007年4月22日整个生产线一次运转成功、一次点火成功。真有“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”的气势。当地老百姓称赞说，人家这工程一天一个样。
当年生产合格产品。先期进厂的7名机电工承担了262台设备的安装任务，相当于25名专职安装人员的工作量。新招的 110名从没见过任何设备的娃娃职工，从零学起，边干边学，取得了6月1日正式生产、且一次通过国家检验合格的骄人成绩。现公司产品已在泰安宝龙广场、紫欣院小区等项目中使用。国内制砖行业的老前辈毕由增在考察他们的项目时说：“你们用一个月的时间，走过了同类公司半年至一年的路程，很不简单。”这期间他们付出了多少心血已无从计算，出现了多少呕心沥血的故事已不可历数,但人们常常看到的是职工们疲惫的身影和母公司领导顶风冒雪、协调筹划的场景。
走自强之路，工作体现“七个强势”
精干：人员一专多能。筹建期间，仅有的4名管理人员，他们起笔能绘图，现场能指挥，商务会沟通。投产后全公司仅有的5名管理人员，他们既是战斗员又是指挥员，既懂焙烧技术又通经营管理。全公司没有专职司机，没有打字员，没有公务员。招标、接待、打字、商务谈判、起草文件，盯车间、处理问题、建章建制、跑政府办手续，全部由他们担当。车间主任、班长是公司现招现训、自己培养的代职上岗的多面手，教员工学操作，给员工作示范，他们既是学员又是教员。员工是从未见过设备的娃娃兵，电缆敷设、管路布置、焙烧技术、设备运转，都是他们自己学中干、干中学。
勤政：干部言传身教。从经理到班长，没有甩手掌柜，苦累脏险抢先上阵，革新创新自己动手。130台超重窑车是副经理郎朋在一夜之间按序号倒成的。28台控制柜是经理助理王宝祺带领员工顶着风雪对着图纸自行安装的。机械设备的停送电程序是经理助理管波手把手教会员工的。车间主任徐万利、孙其泽天天手拿量具，亲手去量，带头去干。把工作当事业、把岗位当成创业的起点，在这些基层管理人员身上得到充分体现。
廉洁：招标无欲则刚。筹建期间洽谈合同时，公司明确规定，我方人员不吃请，不收回扣，公平对等。招标评标时他们分时投递标书、分地考察资质、分号评定标书。组织严密、考虑周全、保密严格，杜绝了损私舞弊和串标哄标现象。公司签订的29个合同，同比业内单位的合同价格，各个都是最低的，比设计投资节约了13%左右。真可谓“风正一帆悬、潮平两岸阔”。曾参与该项目施工的8个项目经理都有这样一个共识：这个项目是人员最廉洁、协调最有力、质量最严格，是乙方单位利润最少的一个。
质变：培育核心技术。市场竞争如果没有自己的核心技术，公司得到的只能是一杯残羹剩饭。建设初期1.7万米的电器接线、高低压设备的布局、水沟电缆沟的布置，设备的安装走线均为他们自己现场设计，原创核心技术控制在自己手中。生产后设备的调试、原料的调配、机口的调整、窑炉温度调控全由他们自己摸索定型，核心技术没有受制于人。公司从严从细，制订了29个岗位的操作规程和岗位责任制，所有公司工作制度均由他们一手制订。大大小小262多台设备从安装、调试、运转、维修，到目前的革新整合，许多配件都由外购转为自制。公司员工客观地想，科学地创，认真地干，务实地做，把简单的事做得完美，把平凡的事做出新意，模仿的东西有创新，在借鉴的基础上有所超越。从筹建到生产，他们没有花钱买一个方案，没有花钱外聘一个技术人员，全部都是他们自己动手，这就是他们的核心技术。
法宝：管理紧抓五头。结合新建公司特点，公司提出了千头万绪抓“五头”，即抓机头、抓窑头、抓人头、抓灶头、抓床头。机头是中心，机头泥条出得好、出得快，就出产量。为此公司给出了最高2000元的单项奖励政策。成型车间主任李树民成了机头技术的带头人。窑头烧得准、烧得稳，质量有保证，销路不愁就创效益。为此公司下发了课题攻关任务，焙烧车间主任李继超成了窑头创新的带头人。人头是根本，人心稳，人心顺，就出战斗力。为此，公司开展“和谐杯”乒乓球比赛，阳光分配员工工资，给员工办理了保险，联系客运汽车解决了赶班困难，粉碎车间主任陈国庆成了苦干巧干的带头人。床头和灶头是保障，睡得好，吃得香，工作起来就有精神。为此公司建起了娱乐室、小食堂，把通风好、采光多、视线开阔的二楼作为职工宿舍，班长李建、王保娣、时新香成了吃苦耐劳的员工典型。 “五头”抓法效果明显，员工不分男女，加班延点，累趴下了脸上却带的是笑容，表现出的是“亮剑”精神。实践验证了这是一支心心相印、同甘共苦，富有朝气的过硬队伍。
创新：赢得效益的根本。公司全体员工对创新始终怀着强烈的心理渴望，他们求新求变，打破常规，实施了许多革新方案：管理创新——生产组织有三班生产改为两班生产、一班检修，结果是电耗降了，材耗少了，用工减了，产量却稳中有升。技术创新——工程用水内循环的回收与应用，形成了一个用水内循环利用、不产生废水的典范，这成了他们一个响当当的亮点。技术革新——窑炉运转设备安全定位系统的革新与应用，确保了设备安全。将原设计2台布袋式除尘器的串联布置，改为2台并联布置，耗电量降低了50%；码坯改为双花码、单通道，解决了砖面黑心面积。电焊工双手同焊，练成了绝活。粉碎车间设置“10+7”收尘点，极大的改善了灭尘效果……这些创新的闪光点，擦出了闪亮的火花，产生了真切的效益。创新已成了压缩生产成本的利器。
正气：健康发展的底蕴。公司全力扶正压邪，员工诚实肯干的什么事都好商量，嘴尖磨滑的什么路都行不通。奖的公开，罚的严厉。处理工农关系，他们有理有据、灵活善举，深得当地政府和百姓的称赞。从筹建到现在，没有发生一起打架斗殴、内讧外盗、停工上访现象，公司上下始终呈现的是和谐向上的正气。
工程体现了“四个亮点”
该项目从建设到试生产期间，历经时间虽短，却是亮点频闪。
“优”，施工质量优良，产品质量优。筹建过程他们推行了“一严二细三落实”管理方法，所有管理人员全部现场旁站，从发现问题——整改问题——验收通过形成闭合管理。产品正式生产后，他们按工艺设置了11个质量控制点，将原料粒经、含水、陈化、焙烧作为质量控制的一号工程，摸索定型质量最佳搭配点，各类产品的抗压强度均在18mpa以上，砖面无黑心，成色美观、质地细腻，产品一次通过山东省建筑工程质量监督检验测试中心的合格检验，取得了山东省新型墙体材料应用领导小组的认定证书。项目设计单位环美设计院已确定将本项目作为设计院的示范工程。
“专”，生产专业。大规模生产公司，没有专业化就没有生存空间。虽然投产的时间短，但他们的制度、规程、运转的机制已经体现了专业性。现生产必需的制度已经健全，而且有深度，有细度，衔接同一。岗位操作规程依据的都是国家标准、质量标准。主打产品尺寸准，强度高，目视美观。设备标志牌标示一致，厂内员工服装一致，各类记录填写要求一致、同色彩产品分码一致。上岗有规程、卫生有标准、工具定置化。危险源管理、灾害预防和事故应急救援制度，有的放矢、未雨绸缪。他们的专业化，完全改变了传统制砖公司的管理模式。
“新”，新型材料。经山东省建筑材料工业设计研究院环美分院化验测试，该页岩烧结砖与同体积黏土实心砖相比具有8个优点：强度高——抗压强度是普通黏土砖的2倍以上。无污染——不含辐射、放射等任何污染元素，是符合民居、办公要求的绿色环保产品。保温性能好——夏天可降温2℃－3℃，冬天可保温2℃－3℃。可节约取暖能耗21%，按泰安市取暖费8元/平方米价格计算，每平方米可节约2.00元。质量优——各项技术指标符合国家标准，冬天不冻裂，浸水不粉化，外形美观吉祥。隔音性好——它的孔洞率在25%－50%之间，可隔音降噪31%。体积大——体积是普通黏土砖的1.7倍－4.5倍，砌墙的效率高，每平方米砌筑用工量减少25%。费用少——建筑工程的基础费用可下降20%左右，每立方米砌体节约砂浆10%－15%。应用广——可广泛用于承重墙、填充墙和隔断墙。可以这样讲，不管是高楼大厦还是家居民房，它都可以结结实实地扛上几百年，而且是即省钱又环保。
“省”，节省投入。由于立人集团领导筹划得力，实际投资比设计投资节约了13.2%。生产步入正轨后，多项创新降耗的举措又产生了实际效益，每月直接用于维持正常运转的费用才几万元。经验借鉴从筹建到投产，这期间的经验，值得总结推广。
领导的决策和信任，是干好工作的原动力。领导的正确决策，修正了他们的工作偏差，扫清了他们的工作障碍。领导的信任，是他们苦干巧干的主心骨，他们肩上扛的是责任，心里揣的是对得起那份信任和良知。
指挥员身正廉政，是做好筹建和生产的基础。身正廉政才能摆平邪气，弘扬正气，才能有执行力、号召力、人格魅力，做事才能有板有眼，方寸不乱。
严、深、细、实的管理手段，是筹建和生产的保障。管理方法有可操性，落实工作不道听途说，有实效性。亲临现场要蹲下来看，亲手去摸，用尺子去量。管理的铁手腕才能带出铁队伍，生产出优质产品。
知识储备和交流能力，是生产和协调的百宝箱。学识与修养是领导内在的精华，管理干部不但要有专业知识，还要有历史、文学知识，还要有很强的亲和力，如此才能完成交流的目的，赢得对方的尊敬。
经济且符合规范的设计方案，是筹建和生产的奠基石。大项目的筹建，设计方案是关系项目成败、收益多少的基础，筹建人员要从专业的角度读懂方案、读懂工艺和设备要求，才不至于出现怪胎项目、豆腐渣项目。
了解行业信息和趋势，是确保产品常胜不衰的坐标轴。只有掌握本公司的优劣、行业未来变化趋势，比别人懂得多、比别人占有的信息广、比别人做了更多的准备，成功的几率才会比别人大。
生产篇有志者事竟成，有心人天不负。筹建期间的汗水没有白流，筹建时期的付出有了回报。2007年6月1日上午，随着一阵鞭炮声响，第一车6000块成品砖带着少女的红润，缓缓地驶出了孕育她的窑炉母体，随后每隔100分钟左右，就会有一车带着母体温度的产品下线出窑。只要正常生产，就必须保证生产环节和后勤管理步步跟上，千头万绪从哪里抓起？公司一班人拨云见日理清了思路——生产管理“四控”先行，后勤支持合拍跟上。四控管理筹建项目工程结束了，筹划生产管理开始了。新窑炉点火生产，千头万绪百事待定，他们按照先搭桥再过河的常理，在博采众家同类公司之长、摸清自己脉搏律动的基础上，确定了“管理总控、过程岗控、烧成电控、质量数控”的管理方法，即靠严细的多角度管理去统一员工思想、激发员工积极性，控制生产节奏，去完成公司的目标，达到总控目的。靠各岗位员工落实操作规程，规范操作行为，达到人机一体，去把握各生产过程的准确性。靠微机的实时监控，达到焙烧窑炉温度的科学性。靠质量数据说话，控制产品的终极质量。围绕四控管理他们想点子、动脑子，展开生产管理。管理总控总控之一：管理理念确定。理念是自我约束、自我坚持、自我发展的规则。已建成的这个制砖项目，具有产量大、连续性强、机械化程度高和环保节能性强的特点。管理这样的公司没有一个定位准确、线条明细的理念，无疑是盲人摸象、夜间行车。经过一番去伪存真、剥丝抽茧的凝炼，他们三句话搭起了理念的框架。
核心理念——“产品是人品、立业先立人”。针对核心理念，母公司立人集团董事长郎庆伟说：“公司的一切运作都是以产品为中心，产品决定公司的生存，但产品又是由人生产出来的，所以归根结底，人品决定公司的命运，人品不好、心术不正的人很难做成好的公司。立人堂堂正正、立业才能稳稳当当。孔老夫子的‘己欲立而立人、己欲达而达人’，说的就是这个道理。”核心理念这十个纯正精诚的文字既是立人集团的核心理念，也是公司的核心理念，它成了公司生产、经营、销售的纲领。
管理理念——细节决定成败。老子曾说过“天下大事，必做于细”。公司总经理沈广海对此作出了精辟地诠释：要让29个岗位140名员工，精干、精到、精细地操作，必须从细微之处入手，认真做好每个细节的工作，成功才能由此而生。
全公司共有262台设备，公司推行了包机制、点检制，每台设备由谁负责，什么时间检修，检修什么内容都规定的一清二楚。全公司共有203盏照明灯，每盏照明由哪个岗位使用，用多大功率，分别在什么时间开关都写在纸上，兑现到岗位操作上。这就是他们细节管理的写照。
执行理念——把复杂的事做简单，把简单的事做完美。多年从事基层管理的经理们，有这样一个共识：复杂的问题应先由管理层拿出解决方案，把它简单化，然后再交给员工去做，员工做完美了，问题就真正得到解决了。
正确的共识必然形成正确的行动。安全质量卫生达标是每个员工必须落实又非常繁琐头痛的事情。为方便员工操作，公司就把百余条标准内容缩减为30多条，分摊到车间、岗位的只有10多条，交给员工落实的只有最关键的安全标准、质量标准、环保标准、降耗标准。这些标准可操作性强了，员工落实起来就简单了。
粉碎车间、成型车间因车间面积大且机械轰鸣，语言交流困难，公司就规定了“手指语言指令”，如两手同心旋转是开机运转、食指垂直指向手心是停止运转，小臂上竖是料软需减水，小臂下竖是料硬需加水，OK手形是收到指令……各道工序间实现了无缝对接，把貌似复杂的困难化小了，把看似难办的事情办妥了。
明确了这三个理念，一般的工作和问题，只要与公司的理念一致，无论是主任、班长、员工不必层层请示，可以直接执行或解决问题。
总控之二：制度管理严明。制度的制定和落实是一个系统工程，必须体现多数人利益并奖罚分明。公司的建章建制颇具特色，他们叫做“下写上定、下行上校（校正）”。不是由公司的头头脑脑们写出来，而是先由使用车间或岗位起草初稿，然后公司组织有关人员，在背投电视上逐字逐句修改。这样定出的制度，集中了大家的智慧，激发出了员工自身的潜能，员工才有执行的主动性。为把制度落实到岗，公司持续开展了“公司落实安全责任，争建专业的公司；车间落实规章制度，争出专业的产品；员工落实操作规程，争做专业的员工”活动，编印了包含各项制度的《立人建材员工手册》，人手一册，留给员工充足的学习掌握时间，按步骤先学后考再岗评，并按手册规定落实奖罚。
如：《公司非标件制做管理制度》中规定，每根焊条焊后留下的焊把长度必须小于35毫米，每超出2毫米扣罚责任人1元。粗心的电焊工赵成，一个班就超出了86毫米，按制度当天扣罚43元。自此一次扣罚，焊把超规定的现象从此杜绝。成型车间多斗挖掘机司机庄宿香，发现一名学员随手将一截钢丝扔进陈化料中，庄宿香立即停机，督促这名学员立马下料池捡回钢丝。这名学员用两手在料中摸索了15分钟，才找到了那截钢丝。事后成型车间将庄如香的负责精神命名为“找钢丝精神“，公司为此将她上了光荣榜，奖励10元钱。
管理制度就像一套完整的机器，要使整部机器无障碍运转，每一个部件都必须完好对接，每一条链条都必须啮合的恰到好处。制度是无情的，它要求员工必须无条件地执行。制度又是公正的，它保证了公司的生产秩序和效率。
总控之三：岗位人性化管理。岗位操作过程中公司充分考虑了人性化的要素，能坐着操作的岗位不站着，需转身操作的岗位安装转椅，有粉尘的设备加密封，有能力的员工给舞台，这些举措都体现了对员工的尊重。
成型车间码坯工劳动强度大，需轮番上岗，公司就给歇岗的员工配备了靠椅、衣钩、饮水桶。一搅二搅岗位工冬天脚冷，公司就接上暖脚水箱。粉碎车间设备扬尘大，公司就安装密封板，加装设备减震垫。板式给料机漏料多，公司就增设转料口，让漏料直接进传送带。员工郎鹏善交际路子广公司就安排他抓销售。王宝祺能干事会干事公司就委任他管生产。管波通机电爱思考，公司就让他管机电。公司机关的管理人员，都是靠笔试、面试竞聘上岗的。公司把工作的需要与个人长处放到双赢的天平去称量，发展了公司也锻炼了员工。
总控之四：生产调控管理。调控生产是公司管理的重头戏，他们重点调控了四个环节。
第一环节让设备无障碍运转。核心的质量标准如漏电保护、过载保护、警示标志、设备维保应有尽有。表面的管理漏洞一一排查，如：传送带机头高扬尘大，那就算准尺寸落下来；一搅二搅料流量不匹配，那就调整二搅绞刀角度增大搅料量；回坯口隐蔽宜伤人，那就加护栏护住它；电缆口宜进蛇鼠小动物，那就用黄泥封住它；从一线到二线行走需绕行，那就安装过桥过渡它。一位来参观学习的同行，在看完他们整个生产流程后感慨地说：“为什么过程差不多，结果却差很多？为什么同样的技术同样的设备，生产出来的产品不如你们，我现在明白了。”
第二环节让产量迅速达产。达到设计产量需要砖坯码得出、窑炉烧得成、成品卸得下。砖坯码得出关键是人工码坯速度，于是码坯工每人10个坯在窑车上反复练习，最后归结为四步码坯法：一步分腿到位、一次伸臂抓头坯、一次弓腰落坯、一眼看清孔对齐。四个动作连贯起来不重复，码坯的速度出来了。窑炉烧得成，关键是要保证焙烧曲线升降圆滑，把高温点控制在“X”车位。于是他们把“边密中稀、热高码稀、热高快进”的焙烧三原则，摸索并充实为“边密中稀、热高码稀、热高快进、风道对齐、抽送略抵、零压稳定”的焙烧六原则，窑炉烧成的设计产量和质量效果掌握了。成品卸得下，关键是销量有保证、卸车不影响，形成窑车运转的良性循环。销售以专销为主，对专职销售员区域保护提成鼓励，对地销销售员提成对等运输支持。对成品砖装卸做好协调工作不压车，保证窑车运转，达产问题迎刃而解了。
第三环节让工时利用提高。工作时间既是成本又是效益，在最短的时间完成最大的工作量这是管理的本质内容。成型车间原是一条线中、夜班生产，经过一番配套改造，他们变成了两条线夜班生产，结果产量增加了两成。累计7200w功率的照明由13小时缩短为8小时。仓库保管员、司磅员、煤质化验员是3人到4人的工作量，公司为她们创造一定的软硬条件后，两个人就全干了，而且24小时随叫随到。整个粉碎车间在2007年第一次减人提效，由2个班36人减到1个班18人，第二次减人增效由18人减到10人，2008年第三次不减人只增工效，由10人30天生产减为25天生产，粉碎的总料量未减，电量总耗却降低了23000千瓦时，平均月节约资金13800元。减人增效不止一次地让他们尝到了甜头，也让他们认识到：如果给员工创造好软硬条件，一个人干两个人的活、仍然能游刃有余。
第四环节——整平产品码放场地。成品出得来，还要考虑冬季存得下。原厂区属于裸岩地，坑洼密布。公司党政一班人靠一辆铲车，30把镐锨，带领一伙男女青年今天填土、明天铺砖，硬是把2.2万多平方米的厂区整平了，一垛垛产品整齐地码进厂区的时候，他们的手磨出茧了，脸晒黑了，心却炼红了。
紧合市场节拍，及时调控生产，大到生产环节、小到操作步骤、都要时刻处在可控范围。
总控之五：创新实效管理。创新是公司持续快速发展的动力源泉。创新不能说着热闹、听着好听，也不是要达到什么一流二流，而是要把视角放在降能耗、降人工、净环境、见实效上。
他们的创新颇具力度，也收到了实效。一是创新利用窑炉高温余热，解决了砖坯干燥、澡堂热水、宿舍取暖、饮水锅炉、温水拌料，效果好得出乎意料。2008年9月中旬，国家发改委已委托河南省财政厅节能中心、河南省节能监测中心联合组成专家组，对该节能项目进行现场考评、并获得考评通过。项目年节约标准煤3976吨。按当期价格0.15元/卡计算，年可节约298.2万元。二是创新节水回收利用系统，公司建起了300立方米的永久集水池，日常生产废水全部通过回收管道收进水池，废水不外排。公司在1.5万平方米的车间外围增设集水沟，一年四季只要降雨降雪，雨水通过集水沟全部进入集水池。2008年1月份~8月份节水1.1万立方米，节约费用2.75万元。三是创新管理岗位竞争，对车间和后勤管理人员实行竞聘制，试用3个月不合格重新竞聘。他们竞聘的笔试、面试不走形式而是别具一格，先是班子成员与竞聘人员全部在会议室集合，然后班子成员当场出题，出现场考试。这样做竞聘试题不泄密、没水分，选拔上来的人员含金量高。四是创新设备使用。成型车间挤砖机原配套两台油冷式真空泵，每月消耗机油5100元，还产生废气污染环境，他们经过论证计算，购进简易多级泵，经改造制成了水冷式真空泵，不耗机油不用软化水，净化了环境、节约了费用。窑顶补燃煤按常规是使用皮带运输或提斗机将补燃煤送到窑顶，需要投入4万元，生产经理王宝祺带领三个电焊工，边画草图边制作，当天制作完毕，第二天就投入了运行，总投入不足2000元。母公司党总支书记宁方民曾感叹说，让一台或十台设备运转容易，让200多台大大小小的设备同时安全、经济地运转，没有创新的精神是不可能的。
资金、财物是资本、是资源、是要素，生产过程的创新也是资本，也是资源。让公司的细胞——每一位员工都动起来，开动脑筋，这就是一笔不竭的资源。
总控之六：安全归零管理。安全是永恒的主题，安全管理可谓千头万绪，必须有一个指导思想。即一查二堵——安全归零管理。一查是每周一次隐患排查，地毯式排查每个岗位设备的不安全因素、员工的不安全行为、环境的不安全影响。对查出的问题出简报发到各车间，由车间查找问题出现的原因。二堵是由车间按问题责任分别处理，该整改的立即整改，该纠偏的纠偏到人，该处罚的处罚到位。各个漏洞堵死以后，公司组织现场验收，验收合格的该条隐患做归零处理，验收不合格的隐患不闭合，继续整改直至归零处理。安全归零管理，既不复杂也不深奥，实质的内容就是找出了问题，一杆子处理到底、验收到底，直到隐患消除。总经理沈广海说，这叫一招鲜，很灵验。过程岗控岗控之一：落实岗位规程。为什么很多业内的同行，投产半年甚至一年，尚不能烧出达标的产品？经过思考，立人公司找到了问题的症结，其中一个原因，就是生产过程中每一个岗位，每一道工序，每一个细节，往往是没有严格按照规程操作和质量标准去做。
规程是各岗位最基本的制度，这些规程的起草、上墙很容易，不折不扣地落实却很困难，公司必须突破这个难关。落实规程公司有四步：第一步员工认识规程、操作对象。管理人员逐一讲解每台设备的性能、危害、操作要点。第二步员工面对设备熟记规程，模拟操作。第三步技术管理人员现场考评员工操作程序、点评操作正误。第四步进入正式上岗操作，继续纠正操作中出现的新问题、处罚违规操作。看似并不深奥的四步走，却夯实了员工一丝不苟落实岗位规程的思想基础和操作基础。细节做好了，达标的成品就像熟透的苹果收到了筐里。正是靠着这些扎实的脚印，才把本无关联的设备连在了一起，才从喂料到成品，把各种原本毫不相干的废弃物、一块块僵冷的页岩，经过搅拌、挤压、焙烧，变成了挺起高楼大厦脊梁的成品方砖。
岗控之二：规范岗位行为。岗位操作行为的规范与否关系到安全与否、质量优劣。“行为不规范、操作就无序”成了公司上下第一行为规范，主要规范两种行为：一是操作你该做的程序。多数岗位工操作的都是100kw上下的大功率设备，每台设备承载和传送的是上下游的物料和产品，同时又关系到人和设备的安全，每个岗位工都必须十分准确地按预先设定的程序操作，先后启动顺序不能颠倒，多余的操作动作一律戒除。公司针对不同岗位制定了八不准、十不准规定，如班次连续时不准离岗交班、岗位区内不准外来人员进入、坐姿岗位不准站立、应该站在中心位置的不准偏中等。二是精心核准你该控的数据。粉碎车间各岗位主要是完成粒料颗粒级配，把的是“毫米关”；成型车间各岗位主要是完成水、料配比，把的是“比例关”；焙烧车间各岗位主要完成进出车行程和焙烧温度控制，把的是“调控关”；维修车间各岗位主要完成转笼焊接、转笼安装、分毫不差，把的“对接关”；产品垛场各岗位主要完成成品入库、产品装卸，把的是“数字关”。每一个岗位都是一个关口，每个关口靠的都是数据支撑。新汶矿业集团劳动模范、成型车间班长夏文环的一句感叹话兴许就道出了岗位行为的真谛：“我们每天上岗面对的工作数据，都像在数自己的钱一样，恐怕数出差错。”员工身上那种真诚坦率、尽职尽责、严于律己、敢于他律的精神，让人感受到一种主人翁的觉悟和风采。
规范了岗位员工，也带动了其他员工。在后勤机关上下班迟到早退现象完全不存在，开会不守时、办事不高效会被看不起，在车间，看不到一个聊天溜达的闲人，守时高效8小时，已成为员工的自觉行动。从自己做起，严守纪律，接受管理成了员工恪守的信条。
岗控之三：整理岗位内务。岗位卫生脏乱差、岗位工具随手放，这些看起来不起眼、抓起来又繁琐的事，恰恰反映了一个公司的品位和管理的专业度。一屋不扫何以扫天下，只要对工作有利，管理就无小事。
从根源抓起杜绝跑冒滴漏现象，对振动设备安装减震垫，对渗油设备加装密封胶、密封垫，紧固件用扭矩扳手逐一校验让脏源没有来处。
从硬件入手配齐卫生器具：给各岗配齐异型卫生清理工具、垃圾桶具、口杯架、物料架，让生产垃圾有去处，让该放的工具有放的位置。用疏导的方法控制杂物摆放。
从行为入手让垃圾到我为止。生产余料班清班结，生产垃圾利用班中、班末随停机时段清理，清理工具一次性放置到指定位置，杜绝随手扔、随手放的习惯，不作垃圾二传手。2008年第一季度以来，他们连续开展了“完善一套好制度、优化一个好环境”活动，通过一系列短、长线活动，员工自觉养成了良好的习惯。
整洁优美的工作和休息环境，强烈地显示着一种现代文明意识和良好的管理氛围。不能小看了这些变化，不知不觉中，它融进了一种作风，一种精神风貌，一种不断改变工作方式和生活方式，不断提高工作质量和生活质量的新追求。
岗控之四：设备人性化管理。用人的良心良知去管理设备，设备才会给予他们等量的回报。为此他们执行了《设备包机制》、《设备点检制》，《设备档案管理》等制度，像员工一样建立户口档案，像一日三餐一样，定期紧固螺丝、调整间隙、给设备加注润滑机油，让设备完好运转。不厌其烦的清除设备转动部位的油腻、粉尘，让设备减少无功摩擦。对设备加以保护、给它通风降温，使其保持原有材质强度。他们收获的是：全系统设备运转500天，未发生一起机械事故。
设备的人性化管理，给了他们一个有益的启示，能不能把工作做得更好，在这里他们有了肯定的答案。
烧成电控
一次码烧隧道窑的核心技术之一，就是窑炉焙烧温度及其控制，为此他们在环美设计院的指导下，引进、消化了一套窑炉温度微机监控系统，在窑顶设置固定测温点、压力点，采用工控机、巡监仪、热电偶等，组成焙烧窑炉温度监控系统，用于一条153米长、6.9米宽、1.4米高的隧道窑温度控制，实时采集、显示、调控焙烧温度，自行摸索出了内显外测综合调控方法，掌握了窑炉内壁各均匀布点的温度分布规律，改变了传统的、用肉眼观测温度的模糊做法，改写了传统砖瓦窑的概念，被业内人士称为：隧道窑温度调控的一个闪光点。质量数控数控之一：提炼数据。产品质量的好坏，不能凭直观、靠感觉，必须用数字说话，必须认真细致、实事求是地挖掘隐藏在产品内部的控制数据。于是，一个全公司各生产岗位“提炼岗位控制数据、对接上下游岗位质量数据链”的活动，悄无声息地开始了。他们用游标卡尺测量、用定量器具计量、用设备功率衡量、用秒表计算流量、用热电偶显示热量。一组组数据跃然纸上，成了他们终端显示质量优劣的标准。如挤砖机机口是245毫米，挤出的湿坯是246毫米，干燥后的砖坯是243毫米，烧成后的产品是240毫米；电机正常载荷运转的转速是多少、温度是多少、噪音分贝是多少，设备或产品一旦出现质量问题，循着这些数据提供的轨迹，就可以迅速找到问题的症结，然后对症下药。这不是枯燥的数字罗列，它分明是鲜活的音符组成的乐章。配合这一提炼，公司开展了“员工质量心语”活动，员工写出了很多重视质量，富有哲理的话语，如：“时时抓质量，天天有市场”、“我的岗位我控制”、“产品质量我做主”等。公司不以人微言轻，择优而用，这就是从善如流吧。
数控之二：数据指导。实施质量控制，既依托于岗位数据，又必须坚持配套原则，把它放到一个大系统的整体中考虑设计，形成一个上下左右、纵横相互对接的制度网。《产品质量管理办法》明确了质量主体认识、质量信息管理、质量管理层次、质量检验、质量分析等程序做法，每一个程序做法都有一组数据做支撑。特别是在整个生产工艺流程设置了11个质量数控点，每班有质量管理员贯标核准，用岗位控制的数据把各个岗位连接成一个可控的整体、指导着各个岗位的程序落实。
数控之三：数据当家。每天的生产平衡会生产经理们都会作出调控生产的决策。他们的决策靠什么，一靠集思广益，二靠生产数据。“不靠脑门靠数据”这是生产经理们常说的一句话。去年冬天成品砖一度出现裂纹，凭焙烧经验分析，大家认为是新煤矸石塑性差、干燥窑砖坯干燥不彻底造成的，但这两个原因中孰重孰轻，大家都没有一个衡量尺度，于是他们将怀疑砖坯在化验室彻底烘干、用电子天平称量后，彻底烘干前后的重量都是3960克，最后他们用排除法认定原因出在新煤矸石塑性差上，便马上更换了煤矸石，解决了产品裂纹的问题。
重结果、更重过程，不求有理，但求有据，这就是立人管理层独特的管理思维。后勤支持严控主要成本入口
对技术含量不是很高的制砖来说，只有练好成本这项基本功，不断降低凝结在产品中的成本比例，才能求得最佳效益。同样的东西我的便宜，就是竞争力，成本越低，公司的效益就越高，千方百计乃至严酷地压缩成本，是公司杀手锏。但降低成本不是压缩员工的工资，必须由整个公司的基础管理来保证，依靠整个经营体制的改造、创新。
严控煤矸石购进。内燃燃料煤矸石是制砖的第一大原料，控制住它的价格砖的成本才能降低。为此，公司执行了燃料配比误差±20卡奖罚制度，月度盘点燃料数量，执行了《页岩煤矸石领用制度》、《煤矸石购进管理办法》等各项规定，其固定之严之细超乎平常，现摘出《煤矸石购进管理办法》中的三条，从这里其严细程度可见一斑。1.查验水分：查验方法有二个，一是看淋水。当运矸车行至电子衡前，如运煤车体间断淋水，则扣除1%的水分，如运煤车体淋水成线，则扣除2%的水分，二是看运煤车表面，如有明显洒水现象，视同车体淋水，扣除2%的水分。2.控制脏杂物：煤矸石内含有脏杂物时，视其含量分别扣除1%、1.5%、2%……3.控制粒经：正常粒经在10厘米以下。如在煤矸堆表面每平方米有5块超过10 厘米，则扣除1%，有10块超过10厘米，则扣除2%，依次类推。
严控备品配件采购。配品配件的采购一靠比价采购，同等价格比质量，同等质量比价格。比的是成本降低，比的是责任心。二靠采购组集中购买，公司生产会根据购买量集中派出相关人员，集体把住质量关、价格关，减少了漏洞。三靠合同购买，把合同内容定全定细规避风险，靠谈、靠交流降低采购成本。
严控产品先款后货。产品销售严格执行了先款后货，保证了现金流。
拓展技术服务路子
市场的要求和公司的收益，要求公司由单纯生产型转为经营开放型。公司生产一年多来，已经能生产三大类八个品种，产品涉及承重砖、非承重砖、窑车垫砖等，还实验成功了符合俄罗斯标准的承重砖，但公司一班人也清醒地认识到：目前的产品只是给我们提供了一个发展的平台，必须依托这个平台，一条腿在内一条腿在外，卖技术办培训提供技术服务，向一流公司迈进。于是，从2008年1月份起，公司挑选技术骨干开始了对外的一次码烧隧道窑生产工艺及上岗培训班的筹备工作。
一是组织外培教材。公司组织技术骨干，各有侧重，分工艺管理、焙烧技术、设备管理、生产车间管理及维修、特殊设备管理等7项必培课程、分头展开备课，然后公司组织全公司技术人员，逐门课程进行通议统改，形成固定备课讲义，再将讲义全部做成电子课件，召集全公司员工模拟授课征求意见，最后形成正式培训讲义。
二是培训带徒员工。外培学员经理论学习后，要一对一签订师徒合同、上岗实际操作，因此带徒员工必须首先技术过硬、操作规范，为此公司先对内培训带徒员工，重温操作规程，讲解培训讲义，使带徒员工完全具备了答疑解惑、安全带徒的能力。
三是准备培训硬件。公司专门腾出学员宿舍、购买了床铺棉被、背投电视，印制了培训教材，专门下达了《关于接待外来培训学员的安排意见》，明确了接待程序、课程安排、上岗操作、结业考评等内容。
自此，公司从思想上、组织上、师资上完全具备了对外培训接待的能力。
2008年4月份以来，先后有河南邓州宝源公司、山西长治金环建材公司的员工到该公司培训。另有山西平遥安可建材公司也将到该公司培训，并请求立人公司承担其制砖设备安装、高低压电缆安装、生产技术的指导工作。
实施余热梯级利用
第一级综合利用。窑炉降温段，每小时约排出2.4万立方米低温空气、平均温度350℃。如何将这些余热由排空转为利用，从而降低综合成本，就成了公司的头等课题。于是他们计算数据、查找资料，自绘图纸、自己组织施工安装，在环美设计院的帮助下，顺利完成了5个余热利用项目。即通过在窑炉降温冷却带安装￠1.20米的送热管道，将余热送至干燥窑，用于湿砖坯干燥，每年可节约标准煤2664吨，节资199.8万元。利用余热转换技术，在烟气管道上安装余热交换器产生热水，解决了员工洗浴、员工饮水，温水拌料、生产及生活区的供暖。累计节约标准煤1312吨，节资98.4万元。
第二级余热发电。立人公司已经与山东同方能源工程技术有限公司签署开发协议，利用窑炉烟气温度高、流量大的特点，安装余热转换锅炉，采集窑炉冷却带余热，形成过热蒸汽，由热能转换成机械能。目前项目的设计方案已经确定，正针对关键技术问题进行攻关。
党政同心群策群力
在公司里，技术是一种资源、人才是一种资源、团结一心也是一种资源。党支部书记李文广是举旗的，旗帜为公司指引方向。党政一把手清醒地认识到，搞好一个公司需要一班人的努力。党政一把手定期沟通思想、交流意见，谁出现失误关起门来直言相告，当面指正。重要制度党政领导一起坐下来研究，重要工作齐集现场、同劳同带。在公司领导的带动下，公司出现了班子由弱到强、产品由滞销到畅销、收益不断上升，厂容厂貌也焕然一新。
2007年6月投产以来，公司始终沐浴着立人集团和翟镇煤矿党政领导的关爱。公司经理沈广海、助理王宝琪、员工夏文环分别获得“矿六大领军人物”、“矿十大创业先锋”、“矿创业标兵”、“新矿集团劳动模范”等光荣称号。2008年1月份~9月份公司已实现税费51.20万元。《泰安日报》、泰安《新闻零距离》和《民生资讯》、《新闻矿工报》、《新矿电视》均时公司的发展现状做了大篇幅的专题报道。
目标篇目标概括为“1234”：即靠“一个手段”——创新管理，达到降耗增效两目的；靠“三品”——立人建材品位、立人建材品牌、立人员工品质，提升公司竞争力；靠“四控”——管理总控、过程岗控、烧成电控、质量数控，提升公司的管理水平。
解决“四降一稳”：即降热耗，调配新的煤矸石；降电耗，优化现有设备的功率；降材耗，在不增加投入的前提下，扩展配件自制范围，比价采购质优价廉的配件；单砖综合成本下降20%。稳定产品质量，杜绝面包砖、裂纹砖。
管理细节标准化。一切伟大皆由无数细节支撑，对细节不厌其烦地雕琢与追逐才能成就完美的产品，完美的产品才能赢得用户的“芳心”。但细节不能因其细小而散乱，也应该有其规范化、流程化，要像一根丝线串起的珍珠，进退有致、运行有矩。这是他们始终不渝追求的目标。
泰安立人新型建材有限责任公司在断展的道路上交出了一张令人称赞的答卷，取得了骄人的成绩，但他们从没有、也不敢有丝毫懈怠。他们明白，今后的路还很长，但我们相信，每临大事有定力，方向对了不怕远路，只要他们一心敬业，永不停息地干下去，明天定会莺歌燕舞。