间接能力政策
间接能力政策，是以日本为代表的一种人事政策。这种政策并不完全依赖发达的外部劳动市场，而主要依靠内部劳动市场来进行人与事之间配合关系的调节。
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作用特点条件实施控制利弊分析适用范围互补
作用间接能力政策是以员工与企业有稳定的劳动关系为前提，它主要表现为通过不断地培训和有计划的工作轮换，培养员工的工作技能和协助员工选择最适宜的职业，因为稳定的劳动关系使公司不会过多地担心人力投资的损失；员工利益与企业的服务年限联系起来，因为这类员工随着企业内工作时间的推移，个人的知识、技能和经验会不断提升，对企业的价值会越来越大（该观点以培训贯穿于员工的整个职业生涯为前提）。该政策适用于在册员工。
特点日本的这种人事政策（间接能力政策）的特点：间接能力政策的认证程序
在日本社会居于主流的人力资源管理模式是在第二次世界大战以后日本经济恢复和高速发展的时期里形成的。对于日本企业来讲，公司的不断发展壮大被视为其最重要的短期和长期目标，公司短期利润的增加和公司股东的利益乃属于第二位的事情，因此日本公司人事政策注重员工长期发展，与日本公司长期发展战略相辅相承。
1、终身雇用制。
所谓终身雇用制是指公司从大学毕业生或其他年轻人中雇用基本核心员工，规划员工的持续培训和发展计划，在公司集团内部的员工永远供职到55岁或印岁。除非发生极其特殊的情况，一般不解雇员工。日本的终身雇用制是日本企业管理中最突出、也最有争议的政策。终身制最大的特点是有助于工作稳定，促进职工长期发展，稳定就业政策。特别对采用全面质量管理的日本制造业来说，有助于公司对员工的长期培训，发展公司独特的企业文化，减少不必要的人员流动，提高员工对企业的忠诚，提高劳动生产率。大部分日本制造业企业仍然保持着稳定的就业政策，但是这种稳定的就业政策由于日本经济的衰退，企业利润的下降而受到了挑战。
2、年功序列工资制。
年功序列工资制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作实践的延长而逐年增加。同时，连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。日本企业里有新的工作需要时，会尽量通过重新培训已有的职工，内部调节来满足需要。
3、企业内工会与合作性劳资关系。
企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。企业内工会和终身雇用制、年功序列制被认为是日本企业人力资源管理的三大支柱。由于日本一般都采用终身雇用制，因此职工的利益和企业完全拴在一起。职工个人利益和企业利益的紧密相连，一方面能促使职工关心企业的发展成长，另一方面，也使职工非常关心企业内部的分配关系。
4、重通才、轻专家。
日本经营者认为，过细的分工只能增长员工的狭隘心理，小团体意识，只能看到树木而看不到森林。这与日本企业重视团队精神背道而驰。因此，日本员工往往接受很多方面的知识，并在企业内部不同部门轮班训练。日本公司认为日本通才管理方式的优点是能够发挥全部员工在企业中的创造力和凝聚作用，使企业整体发挥出更大的利益。日本企业的重通才轻专家的做法也是同其强烈的集团主义，习惯于团体进行工作分不开的。但是亚洲金融危机之后，许多日本银行发现在金融领域里这种“重通才、轻专家”的倾向直接影响了银行效率，因此受到了质疑。
5、注重精神激励的薪酬制度。
由于日本企业重视长期的增长，而不是以短期利润为主，加上日本文化传统中平均主义的历史背景以及日本民族中地少人多的现实，日本企业工资政策中最重视公平和合理的原则，而不是强调人与人之间的差异。因此，日本企业工资政策不把奖励个人放在首位，认为过分奖励高层经理会给企业员工之间的和睦相处带来麻烦。与这种薪酬制度相适应，日本企业忽视对员工的短期评估。
条件（1）稳定的劳动关系。 为实行间接能力人事政策，其首要前提条件在于员工与企业必须有稳定的劳动关系。这样才有利于员工能力的不断开发。它与直接能力不同，间接理论政策基于这样一种理论观点：一个中草药，随着在企业内工作时间的推移，个人的知识、技能和经验会为断积累，对企业的价值也会越来越大，因而可按工作时间的长短来叙薪、提升等。正是由于这种管理特征，决定了它的人事政策为间接能力的。间接能力政策并非不讲能力，那些最初被选入企业的人，要接受比直接能力政策更严格的考核。否则，难以保证稳定的劳动关系。
（2）人力资源的不断开发。
为了使员工的能力能适应企业物质技术基础的不断变化，必须对所有员工进行有计划、分导次的培训开发。正是由于稳定的劳动关系使企业不患投资的损失，因而将培训贯穿于员工的整个职业生涯。否则，间接能力的人事政策就会失去基础，演变为不讲能力而只求资格的政策了。
（3）员工的内聚力。
员工是带有各种需求和价值观念进入组织的，这就容易产生价值观念的多元化，从影响人事政策的实施。为了消除员工价值观念差异带来不利的影剧响，必须建立起一种能统一价值观念的文化。这就是企业文化。在这种文化的不断灌输下，员工和企业形成了一种同舟共济的共同命运集团，发挥出极大的群体效能。
（4）实行以人为中心和管理。
实行以人为中心管理的着眼点，并不在于看人是否符合工作的要求，而是看每个员工是否发挥了他的全部能力。这种做法与直接能力政策有相当大的区别。由于人员的稳定，使以人为中心的管理成为可能。
实施控制（1）不断进行群体意识灌输，规范员工为；
（2）人员录用时注重其可塑性开发价值，基本素质要高，年龄要轻；
间接能力政策在系统管理中的应用
（3）通过不断的培训和有计划的工作轮换，培养员工的全面才能和协助员工选择最适宜的职业；
（4）建立奖励集体的制度，化个人间的竞争为团队间的竞争；
（5）充分关心员工的生活，使员工能与企业同舟共济；
（6）考核时强调行为的一贯性，不仅看短期绩效；
（7）一展以小组为基础理的参与管理活动；
（8）把员工利益与在本企业服务年限联系起来，增强稳定性等。
（9）采取双向开以政策，当人的能力不足以顺利履行工作职责时开发人的能力，当人的能力高于工作要求时开发职务，扩大职务外延。
利弊分析此种政策的最大优点在于能够发挥群体效能，员工知识经验比较全面，减少了因人员变换过快而给管理造成的因难，同时使管理更具人情味。但这种人事政策也有一些明显的不足：
（1）由于过份强调群体行为，压抑了个人的创造性；
（2）多少具有一些资历制度的味道，优秀的人才难以脱颖而出；
（3）工作不满足感较为明显；
（4）因提升机会有限而晋升缓慢；
（5）人工成本有逐年增大的趋势等；
适用范围（1）技能和经验需长期积累的职位；农业信息管理中的间接能力政策
（2）劳动力相对供应不足的职位；
（3）外部劳动力无法适应的职位；
（4）中基层的领导职位；
（5）研究、技术骨干和中中坚员工；
（6）需要长期密切协调工作的职位等；
互补直接能力政策与间接能力政策的互补 直接能力政策若同时用于在册员工，可以避免因间接能力政策而造成的只讲资历不讲能力的弊端，增强个人间接能力政策应用财政支出
之间的竞争，消除大锅饭现象；间接能力政策若同时用于外聘员工，可以作为留住人才的手段，增强员工的稳定性，使管理更具人情味。可见，两种政策不是针对两[1]类员工分别使用的，权变的人力资源政策更要求做到政策的统一性，以免使员工感到不公平。而要将两种人力资源政策更好地融合，就要加强企业文化的建设。因为员工是带有各种需求和价值观念进入公司的，这就容易产生价值观念的多元化，从而影响人力资源政策的实施。为了消除这种因价值观念差异对管理带来的不利影响，必须建立统一价值观念的文化，即企业文化。在相同文化的灌输下，员工和企业会形成同舟共济的命运共同体，从而发挥出极大的群体效能。