国际营销控制
什么是国际营销控制计划过程的最后阶段就是建立一个有效机制，以获取反馈，同时控制运作。营销控制就是指对营销计划执行过程的监督和评估，纠正计划执行过程中的偏差，旨在保证既定营销目标的实现。营销控制是营销管理的一个重要组成部分，有效的控制使我们能够指导、规范和管理企业的国际营销。对国际企业进行营销控制尤为重要，因为从地理区域角度分析，国际企业的总部与子公司或分支机构之间的地理距离较远，各自所处的外部环境不一，需要及时沟通信息，协调营销策略；从市场角度分析，国际企业的目标市场分散在世界不同地区，在执行营销战略的过程中，备分支机构或子公司会出现各种偏差，只有及时了解和纠正这些偏差，才能形成整体营销的合力；从子公司角度分析，各分支机构或子公司之间，无论是在外部环境方面还是在内部实力方面都相差较大，公司总部要正确评价其业绩，必须十分熟悉其各方面的情况，加强对其的控制和管理。
国际营销控制从哪些方面进行控制年度计划控制 赢利能力控制 战略控制和市场营销审计
国际营销控制的程序国际营销控制的程序一般分为下面四个步骤：
1)确认目标
在控制程序的开始，应明确公司目标，并将公司目标化解为具体指标，如对某个市场应占多大份额，应实现多少销售额，多少利润，也可包括一些软性指标，如提高产品知名度，开拓分销渠道，改进产品和公司形象等。只有明确公司目标，才能制定公司的规范和标准。
2）确定控制标准
一般来说控制标准在做企业计划时就已经写进计划，包括评价或判断营销计划完成得好与坏的标准是什么，而且要事先让营销计划执行者明确了解这些标准，以便于执行者随时随地根据标准对执行过程加以控制。此外，控制标准也是上一级部门对下一级部门或人员检查监督其计划执行情况以及判断其是否完成了营销计划的标准。同时，企业还应选择在特定环境中最有效的协调和控制方法，对国际营销机构的控制有财务类控制方法和非财务类控制方法两类方法选择。
3）绩效评估
即将实际执行结果与营销计划中所规定的期望结果相比较。在国际营销中，公司总部对下属机构进行评估的形式主要有定期或不定期检查两种。有关评估人员在了解和掌握下属单位的经营业绩之后，需要对其进行全面的分析和研究，评估下属单位在哪些方面实现了既定营销目标，在哪些方面背离了目标。与此同时，还应进一步分析产生背离目标现象的主、客观原因并及时做成报告，并通报有关人员。
4）纠正偏差
即针对产生问题的原因采取相应措施加以纠正，从而保证营销目标和营销计划的实现。这里包含两个方面，一是对于因营销规划订得过高或因外部环境突变，导致既定目标无法实现，应该重新修订营销规划; 二是对于因下属单位执行不力，没能达到预期目标，应协助其寻找原因，及时调整经营策略，尽快实现预期目标。同时，还应运用奖惩制度的激励作用，促使其努力工作。
影响国际营销控制的因素由于不同企业的条件和所处的环境不同，因此采取的国际营销控制手段也不完全相同。一般说来，影响国际企业营销控制的因素包括以下几个：
1．国内营销控制方法大多数国际化经营的企业都是首先在本国市场上取得成功后开始开拓国际市场的，在国际营销控制中，这些企业便继续沿用那些在国内市场营销中已被证明为行之有效的控制方法。现在许多国际企业已经在传统的国内营销控制方法的基础上建立起了一整套标准化的控制制度，用以控制企业在全球范围内的经营和销售。国际企业的公司总部要求国外子公司定期提交标准格式的有关经营状况的报告，如果国外子公司的规模较小，则定期报告的内容可以简略，报告的周期可以缩短。这种标准化的报告控制制度有利于国际企业在全球范围内比较各子公司的经营状况，有利于国际企业人才和信息在全公司内的流动。
2．交通和通讯系统,影响国际营销控制的另一个主要因素是交通和通讯设施的发展水平。一个世纪以前，由于交通和通讯设施很不发达，企业不得不采取高度分权化的管理。今天，交通和通讯手段已经得到了飞跃的发展，除了陆上交通和海上交通外，飞机已经成为世界上主要的远距离交通手段。这使得国际企业总部的管理人员能定期和国外子公司管理人员进行面对面的商谈，电话、电传和传真等电子通讯手段使公司总部和国外子公司能保持不间断的接触。发达的现代交通和通讯系统使国际企业加强国际营销控制成为可能。
3．母公司和子公司间的距离,在其他条件都一样的情况下，母公司和子公司间的距离越大，母公司对子公司的控制就越小，子公司享受的自主权也就越大。这是因为遥远的距离不仅增加了旅差费用和使用电话、电传和其他电讯设备的费用，而且也可能延误决策的时间，因此，随着子公司与母公司距离的增大，母公司对子公司的授权范围也增加。
4．产品的性质,产品的性质直接影响国际营销控制的方法。技术复杂的产品由于在世界各地的用途很接近，所以可以由公司总部集中制定，制定统一的控制标准和绩效评估方法，计算机和许多工业产品都是属于对文化环境不敏感的产品，所以可以采取统一的国际营销控制方法。药品和食品以及许多日用商品如衣服等是属于对文化环境敏感的产品，所以对这些产品的控制不能一刀切，而要对具体情况作具体分析，采取分权式的控制方法。
5．环境差异,母公司和子公司所处的政治、经济、社会、文化、技术、法律等环境相差越大，母公司对子公司的授权范围就越大，子公司所受的控制也就越小。
例如，由于加拿大和美国在政治、经济、社会、文化等方面很相似，所以许多美国跨国公司对设在加拿大的子公司进行高度集权化的控制。许多国际企业为了加强对国外子公司的控制便采用了地区型的组织结构，成立若干个地区总部，使得各地区之间环境差别较大，而每个地区内各国之间环境差异较小。
6．环境的稳定性,子公司所在国环境（尤其是政治和经济环境）越不稳定，母公司对子公司的营销控制就越小。在子公司所在国环境动荡不定时，对母公司来说比较明智的办法是放手让处在第一线的子公司独立决策，自主经营。
7．子公司的计划效率,当国外子公司能圆满完成母公司制定的营销计划，绩效显著时，母公司对其控制将放松，国外子公司的自主权将加大。相反，当国外子公司完不成计划，屡遭败绩时，母公司对其控制将加紧，国外子公司享受的自主权不可避免地要被削弱。
8．国际营销业务的比重,国际营销业务的比重越大，公司总部的职能管理人员也就越多，对子公司的控制相应地就越广泛。反之，国际营销业务的比重越小，公司总部所能雇佣的职能管理人员就越少，对子公司的营销控制也就越狭窄。