向上管理
一般意义上，员工和上司间的交往和联系定义为向上沟通，即沟通中一种向上的形式。但是在与上司相处时，单纯意义上的向上沟通是不够的或者说是不完善的。那么如何能达到我们想要的与上司沟通的和谐状态呢？
著名管理学家杰克·韦尔奇的助手罗塞娜·博得斯基将自己14年的助理生涯整理成册，著书立说。提出“向上管理”（managing up）的概念。在她看来，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，因此，当你需要获得工作的自由资源时，就需要对上司进行管理，实际上是与上司进行最完美的沟通。
向上管理概念
从战略上配合上司的作风和目标，并将其与自身的作风和目标融合起来，从而能够有所作为，辅助上司并实现个人的职业目标。即为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合上司一起工作的过程。
从定义中可以看出，向上管理不完全等同于向上沟通。两者存在内涵的差异，前者的内涵明显要大于后者，后者仅仅是指信息上的传播。
向上管理的内容
第一，与上司适应彼此的需要和风格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依赖、诚实和信任。简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处。经常自问：“我怎样做才能使上司的工作顺利进行，使自己的工作顺利开展？”
适应彼此的需要和风格。和睦的工作环境要求和谐统一的工作方式，需要在工作和沟通中接受上司处理问题、交流看法的形式，并明确自己的职责要求。并不是说上司的工作风格是不可以改变的，但是对于员工而言，首要的事情是先适应上司的工作风格，然后在适应的基础上再与上司做出建议性的工作方式的调整。
分享彼此的期望。在与上司的工作中，非常重要的是能够经常沟通双方的期望，并通过不断沟通期望来提升各自的能力。一旦形成这样的状态，双方都会发现对方是一个很好的参照物，能够在不自觉中延伸期望，使得各自的努力都逐步上升到一个新高度。
依赖、诚实和信任。记住向上管理是一个相互依赖的关系，是配合和协助的关系。在很多情况下，下属不能让上司觉得难堪，更不能在工作中对上司不诚实，失去上司的信任是为自己制造的最大的发展障碍。
向上管理的基本原则
第一：帮助上司做决策。帮助上司决策时要注意：第一点：适时地提醒上司上次讨论的有关该项目决策的内容，以及具体目标是什么。第二点：利用事实或是数据来提供解释，最好使用一些图表和影像来帮助他迅速地进行决策。第三点：在上司决策好后，要以书面的形式呈现出他所决定的内容，保证无一错误和缺漏，而且要成为这个决策的坚定拥护者。
第二：管理上司的时间。工作中要处理的问题越是简单，就应该让上司花在上面的时间越短，帮他准备资料、做摘要、综合不同的信息与可能的选项。但不要把例行性问题与重要问题混为一谈。
第三：同时为上司呈现问题和解决方案。需要注意：“先见林，再见树”。一定要先从基本任务谈起，告诉上司你的目标是什么，目前进度如何，哪些地方需要他提供意见。明确告诉上司自己制定出的可行方案，具体的做法、工作项目、期限以及必要的人力资源。
第四：让上司知道得更多。不要以为上司知道的跟你一样多，而是假设他有了解的能力并试着教会他。因为他看问题的角度比较广、组织部门间的互动关系掌握比较准。所以你有两种选择：第一种：使用一堆上司不懂的技术性资料，迫使他同意。这种方法虽然可能让上司学习了技术上的知识，但是也很可能造成沟通障碍，导致双方信任不足。第二种：利用易懂的语言、文章、事例、表格与摘要的方式，帮助上司掌握问题。有了面对面的讲授和学习，可以产生人际间的放松和信任，使双方的关系自然，有利于做出更好的决策。
第五：向上司试探自己的授权。上司对你有了新的任命，似乎应该是件高兴的事情，但是职务上的授权有多大，应该如何使用，却又不容易妄下断言，所以需要向上司做出探询，以免引起不必要的麻烦。
试探授权有一些方法。方法一：打出安全牌，凡事征询上司的意见。后遗症是上司可能认为你没有魄力，凡事都举棋不定，无法担任重任。方法二：按照自己想象的内容去做。这种完全主观做法的后果不是很令人满意，往往在实践中发现自己的决策权原来并没有想象中的那么大。方法三：试探水温法。具体操作介于前两者之间，既有征询又有自己的主动出击。对于无前例可循的状况，这种方法尤其适合。
第六：向上司承诺可以达到目标。在向上管理中一定要承诺自己可以达到的目标，不要因为没有能力完成对上司的承诺而耽误目标的实现。如果承诺了而又无法完成，则会让上司对自己的信任降低。
第七：对上司要注重小节。“小节”一向是很容易被忽视的地方。许多人在言语和行为上对上司很尊敬，但一个眼神和手势就暴露出自己内心的真实想法。