骄兵必败法则
简介1972年，阿尔·里斯和杰克·特劳特在《广告时代》杂志上正式提出定位观念，被公认为“有史以来对美国营销影响最大的观念”；1993年，特劳特与里所历经20多年实践，将定位理论归纳为22条可供操作的简明法则，被誉为规划品牌战略的“力学原理”。
成功往往导致自负，从而导致失败，这几乎已成规律。无时无刻不要忘记，一切市场营销计划的出发点是实事求是。
内容成功往往导致骄傲，而骄傲又必然导致失败。
自负是成功地进行市场营销的大敌。
我们需要的是实事求是。
人们在取得成功之时，往往会变得较为主观，他们往往以自己的判断来代替市场需求。
唐纳德·特朗普和罗伯特·马克斯韦尔两公司的例子说明了人们如何被以往的胜利而冲昏头脑，又如何经过遭受耻辱而变得清醒起来。人们在被冲昏头脑之时，固然难以集中精力做好重点工作。
特朗普先生的战略是将其所有的产品都冠以他自己的名字，这正犯了商标扩展之大忌。（非常自负的人似乎总是否认自己的自负。当我们第一次见到唐纳德时，他的开场白就是抱怨人们是如何责备他非常自负，并强调这根本不是事实。然而与此同时，我们却无法不注意到竖立在他办公桌旁地板上的三英尺高的金黄色的大“T”字。这已经说明了一切。）
成功往往是导致草率实行商标扩展政策的决定因素。当一个品牌获得成功后，公司会认为牌子是导致成功的最主要原因，所以他们便急切地给其他产品也都冠以同样的名字。
事实正好相反。使产品出名的并不是它的牌子（尽管一个不好的名字可能会妨碍一个产品的出名）。牌子的出名是由于你实施了正确的营销计划。
换句话说：你采取了与市场营销的基本法则相一致的措施：你首先闯入用户的心目中；你专注于重点产品；你抢先拥有了有利的产品特征。
成功会加重你的自负，这使你将自己的知名品牌用到其他产品上。其结果是：近期的成功与长远的失败。正如唐纳德·特朗普的案例所显示的那样。
你越相信自己的商标或公司的名字，就越容易掉进商标扩展的陷阱。“这不会是由于牌子的原因”，当出现问题时你会这样想：“我们有一个绝妙的名字。”正如《圣经》中讲的，骄傲招致失败，傲慢导致毁灭。
案例多米诺比萨饼公司的汤姆·莫纳汉是认识到自负可以将人引入歧途的少数高级管理者之一。“人们在成功后便开始认为自己可以做到一切。以前，我曾走过这样的弯路。我曾一度经营冷冻比萨饼，其结果是一场灾难。在那些最宝贵的时期，如果我不是将精力浪费在试图在酒吧和饭馆销售冷冻比萨饼上，今天多米诺或许会拥有更多家分店。”
实际上，自负本可以是有益的，它可以是公司业务发展中的一个有效的推动力量。问题出在你将自负的心理注入到市场营销过程之中，出色的营销人员可以做到像用户一样思考问题，他们可以将自己放在用户的位置上，他们不将自己对现实的看法强加在具体的营销场合。（要记住，世界的确是由各种观念构成的，然而在市场营销中，只有用户的观念才是起作用的和值得考虑的。）
当事业取得成功之时，像通用汽车、西尔斯和IBM 这样的公司变得骄傲起来，他们自信可以在市场中做任何自己想做的事情。成功导致了失败。
再看一下给我们带来微型机的数据设备公司（DEC）。这家公司从零开始取得了巨大的成功，成为价值140 亿美元的公司。
DEC 的创始人是肯尼思·奥尔森。事业的成功使肯尼思确信自己对计算机世界的看法之正确。他对个人机、开放系统，以及最后对精简指令集（RISC）
等不屑一顾。也就是说，肯·奥尔森忽视了计算机市场上的三项最重大的发展。（一种发展趋势就像一股浪潮，你是不能逆潮流而动的。）今天肯·奥尔森已经退出竞争舞台。
公司越大，其高级管理者便越容易脱离市场营销的实际。这或许是影响公司发展的一个最主要的因素。市场营销如同一场战斗，而作战中的第一条原则便是实力的原则。队伍越大，公司越大，其优势也就越大。
然而在市场营销的战斗中，一个大公司如果不能将力量集中在那些已在用户心中生根的产品上，它就会失掉自己的某些优势。
通用汽车公司的罗杰·史密斯与罗斯·佩罗特之间的争论说明了这一点。
当罗斯·佩罗特为通用汽车公司董事会成员时，他利用周未的时间去走访汽车经销商并购买汽车。他曾对罗杰·史密斯不能同样去做而提出批评。
佩罗特说：“我们必须彻底推翻通用汽车公司的体制。”他主张改造闷热的停车房，取消公司高级轿车的专职司机和管理人员专用餐厅。（一个销售汽车的公司难道还需要有专职司机吗？）
如果你是工作繁忙的公司总经理，你将如何搜集反映现实情况的客观信息呢？你又将如何克服中层管理人员只向你讲顺耳话的倾向呢？你如何才能保证既能听到好消息，又能听到坏消息呢？一种可行的办法就是微服私访。这尤其适合于调查了解经销商或零售商这一层次的情况。在很多方面，这与一个国王扮装成普通老百姓混到民众间体察民情非常相似。其目的在于：得到民众对于现实情况的真实看法。
像国王一样，高级管理者很少能得到其大臣们的真实看法。在宫廷中有大多的阴谋诡计。
另一方面的问题是时间的分配。公司总经理们大多把时间耗费在过多的联席会议、过多的产业界活动、过多的非董事会议，以及过多的礼仪性宴会上。
根据一项调查，公司总经理们平均每周要花费18 个小时参加各种“外部活动”。另一项耗费时间的活动是参加各种内部会议。公司总经理平均每周要花17 个小时参加公司会议，并花6 个小时为这些会议做准备。鉴于典型的公司总经理每周共工作61 个小时，他们只剩下20 个小时可用于做其他事情，包括管理日常业务和深入实际。难怪企业总经理们将市场营销权力下放，而这正是一个错误。
市场营销的责任过于重要，因此决不能将其转交给下属。如果你要下放什么权力的话，你应当将下一轮集资活动的领导权下放，（美国由副总统，而不是总统，参加各种国葬。）此外，应尽量减少会议。应当用实地调查代替会议讨论。正如谚语所云：“百闻不如一见。”
总结小公司的领导人比大公司的领导人在思想上更接近于实际。这也许正是小公司在过去10 年中的发展快于大公司的原因之一。它们还没有受到骄兵必败法则的支配。