企业战略
企业战略企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。
企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性风险性六大主要特征。
企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。
基于资源与能力的跨国公司战略管理模式分析基于资源的战略管理模式
基于资源的观点认为,公司内部环境同外部环境相比,具有更重要的意义,对企业创造市场优势具有决定性的作用。核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、超越和创新。企业内部所拥有的资源是决定一个企业能否取得竞争优势的关键,企业所拥有的资源决定了一个企业在市场中的竞争地位。企业可以通过资源关联性增长,实现企业市场的扩展,最优的企业成长战略就是实现开发己有资源潜力与发展新资源间的平衡。随着跨国公司在国际市场的日趋成熟,跨国公司往往倾向于采取在子公司建立专门的R&D机构,实现R&D本化,这一般都离不开对当地人才的引进。像这样以当地人才为依托,才能更好的提升跨国公司的竞争力。IBM、微软、Intel等巨头就纷纷在全球设立了研发机构,这就是一种基于资源的战略模式。
基于能力的战略管理模式
基于能力的观点认为组织是一个知识系统,在组织中通过学习创造新的知识并把创造的新知识传递到组织层面制度化能够更好地提升企业动态能力。公司能力是公司所积累的存在于公司成员或职能机构中完成某项工作的可能性,是一种主观的行为能力。公司之间的竞争本质在于公司能力的竞争,因而考察公司的竞争战略与竞争优势不能仅从公司外部的产业环境入手,而应该关注公司的内部,公司竞争优势来源于公司的能力(特别是公司的核心能力)。
国际市场中资源与能力的协调运用
从战略角度来看,跨国公司进入国际市场是建立在对资源的有效利用与核心能力的构建的基础上的。由于跨国经营存在着诸多的不确定性,因而跨国公司需要发展公司的管理结构以降低资源控制的成本。跨国公司可以通过外国直接投资来降低不确定性,但公司在未来战略的实施方面增加了资产成本与机会成本并降低了灵活性。因此,跨国公司在国际市场中的资源与能力很大程度上依赖于之前战略所带来的影响,也就是说,一个成功的跨国公司往往先以在本国市场上的成功为基础。但是,不同市场的特质与环境是不同的,这也是中国很多企业至今未真正走向世界的主要原因之一。并不是所有资源与能力都适合跨国公司,尤其是在新环境中,有些资源与能力根本就不适用。
结论
基于资源与能力的战略管理模式在跨国公司的发展中扮演了至关重要的角色,跨国公司在国际市场上的发展离不开对资源与能力的协调运用。甚至可以说,全球化的跨国公司是市场不能满足其发展目标时,将资源和能力,尤其是无形资产的资源与能力,跨国进行传送的机制。跨国公司要想在国际市场上崭露头角,开拓出一片新的市场空间,就要从资源与能力的角度来分析并实施其战略。综上所述,在国际市场中合理的利用各种资源与能力才是跨国公司取得核心竞争力从而获得利润的保证。
企业战略的三种状态
战略形态是指企业采取的战略方式及战略对策，按表现形式，可以分为：拓展型、稳健型、收缩型三种形态。
拓展型战略
拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态，主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括：市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。
1、市场渗透战略
市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。
市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。在教科书上，成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。
2、多元化经营战略
多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。
多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。
3、联合经营战略
联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。
企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。
企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。
稳健型战略
稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。
收缩型战略
收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。
企业战略特征企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。
一、指导性
企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用。
二、全局性
企业战略立足于未来，通过对国际、国家的政治、经济、文化及行业等经营环境的深入分析，结合自身资源，站在系统管理高度，对企业的远景发展轨迹进行了全面的规划。
三、长远性
“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。
四、竞争性
竞争是市场经济不可回避的现实，也正是因为有了竞争才确立了“战略”在经营管理中的主导地位。面对竞争，企业战略需要进行内外环境分析，明确自身的资源优势，通过设计适体的经营模式，形成特色经营，增强企业的对抗性和战斗力，推动企业长远、健康的发展。
五、系统性
立足长远发展，企业战略确立了远景目标，并需围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。同时，根据组织关系，企业战略需由决策层战略、事业单位战略、职能部门战略三个层级构成一体。决策层战略是企业总体的指导性战略，决定企业经营方针、投资规模、经营方向和远景目标等战略要素，是战略的核心。本书讲解的企业战略主要属于决策层战略；事业单位战略是企业独立核算经营单位或相对独立的经营单位，遵照决策层的战略指导思想，通过竞争环境分析，侧重市场与产品，对自身生存和发展轨迹进行的长远谋划；职能部门战略是企业各职能部门，遵照决策层的战略指导思想，结合事业单位战略，侧重分工协作，对本部门的长远目标、资源调配等战略支持保障体系进行的总体性谋划，比如：策划部战略、采购部战略等。
六、风险性
企业做出任何一项决策都存在风险，战略决策也不例外。市场研究深入，行业发展趋势预测准确，设立的远景目标客观，各战略阶段人、财、物等资源调配得当，战略形态选择科学，制定的战略就能引导企业健康、快速的发展。反之，仅凭个人主观判断市场，设立目标过于理想或对行业的发展趋势预测偏差，制定的战略就会产生管理误导，甚至给企业带来破产的风险。
企业战略管理专家赖伟民教授赖伟民教授简介
赖伟民，著名经济学家，北京大学企业商学院研究中心主任、教授，中国企业联合会特聘专家，清华大学客座教授。近年来一直致力于经济管理领域的研究与实践，主持和参与了《GSP系统开发》、《动态经济模型研究》、《制药版ERP的开发与研究》等多个省级、国家级项目。近期发表的《浦东机场怎么回事》、《当危机见底，我们如何布局》、《后危机时代的机遇与战略选择》等文在国内经济学界有较大影响。
赖教授曾经在多家知名企业任高管，有丰富的企业管理实战经验。访问调研了数千家企业，建立了大量的研究模型。并且担任多家企业的管理顾问，实际操刀企业的战略规划、营销策划和制度建设。多年来，赖伟民教授一直担任北京大学总裁班、清华大学总裁班主讲教授，全国财务总监、人力资源总监、市场总监、职业经理人等职业资格认证培训班的主讲专家，并多次在国家银河培训工程、国家653培训工程及各类大型论坛、研讨会担任主讲嘉宾。赖教授在全国演讲授课数千场，学识渊博，实战经验丰富。全国各地十万余名学员在现场接受过赖教授的思想，大量企业家因为参加了赖教授的课程，使自己的企业走出困境，实现财富倍增。赖教授善于把创新性理论思想与实际应用相结合，和大家一起完成把管理思想从抽象到具体，从理论到实践的蜕变过程。
赖伟民教授《企业战略管理》课程
课程介绍：
当今世界，高新技术迅猛发展、经济全球化步伐加快、国内外政治经济凸现出新的发展态势。面临当前金融危机、股市楼市变局，企业该如何应对？后奥运时代我们的机遇在哪里？管理者的成长必须超前于社会的发展；管理者的思考必须超前于社会的认知。如何从容面对市场竞争，怎样才能轻松应对企业管理？客观形势要求业界精英们不断改造自己的思维、丰富自己的思想以适应前所未有的挑战。
主要内容：
1 如何深层次理解企业战略管理
战略------针对相对较长时间对全局的决策
战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点
2 管理者的心智模式研究
管理者的心智模式影响着决定公司业绩的不同类型的战略决策
思想――行动――习惯――性格――命运
3 竞争优势与核心竞争力
竞争优势是一系列要素或能力，它使得公司一直比对手业绩要好
核心竞争力，是有价值的、稀缺的、无可替代的，且是难以模仿的
4 当前形势下，如何进行战略规划
面对当今天多变的经济环境，利用多种分析工具，解决企业战略规划问题
5 现阶段企业竞争战略的选择
借鉴中外企业成功与失败战略案例，明确战略意义 ，选择适应企业发展的战略管理模式
6 怎样谋划企业的多元化战略
了解制定战略所需涉及到的各个方面，洞悉变革的世界性驱动因素，制定一套行之有效的战略
对于一般企业来说，大致需要三个层次的战略，即总体战略、业务单元战略和职能战略，这三个层次战略的地位和内容各不相同，它们之间的关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。
如何制定企业战略市场营销战略
市场营销是企业最重要的职能战略，有效的市场营销战略是企业成功的基础。市场营销活动涉及从进行市场调研、预测，分析市场需求，确定目标市场，制定营销战略，实施和控制具体营销战略的全过程。其中，高层营销战略决定市场营销的主要活动和主要方向。其基本内容包括：市场细分战略、市场选择战略、市场进入战略，市场营销竞争战略和市场营销组合战略。
1．市场细分战略
市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。市场细分的实质是需求的细分。
（1）市场细分的模式
按照顾客对产品不同属性的重视程度划分，就会形成以下三种模式的细分市场，即同质偏好、分散偏好、集群偏好。
（2）市场细分的依据
细分市场可以使用不同的变量。这些变量大体可分为地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。
（3）市场细分的有效条件
有效的市场细分应具备如下五个特征：可衡量性、可赢利性、可进入性、可区分性、可行动性。
2．市场选择战略
一般而言，企业有五种目标市场选择模式：
（1）单一市场集中化
这是最简单的一种模式，企业只选择一个细分市场进行集中营销。
（2）选择性专业化
这是指企业有选择性地进入几个不同的具有吸引力且符合企业目标和资源水平的细分市场。
（3）产品专业化
这是指企业同时向几个细分市场销售同一产品。
（4）市场专业化
（5）全面进入
这时企业意图为所有的顾客群提供他们所需要的所有产品。
（6）大规模定制
大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别可以具体到每个基本元件。
3．市场进入战略
（1）进入方式
市场进入战略，根据不同情况和条件，可以采用不同的战略方式：
A．强化营销；
B．一体化营销；
C．多元化经营。
（2）进入顺序
一般来说，企业进入某个市场，最好一次只进入一个细分市场，并隐藏自己的全盘计划，这样，竞争对手就无法知道企业要进入的下一个细分市场，从而有利于企业整个进入战略的实现。
4．市场营销竞争战略
按照企业所处的竞争地位，企业在目标市场上可以"扮演"四种不同的角色，即市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，每种不同的角色要求企业不同的竞争战略。
（1）市场领导者
市场领导者是指在市场上占有最大的市场份额，并在价格变动、新产品开发、分销渠道和促销力度等方面均居领导地位的公司。要想继续保持领先地位，市场领导者必须在以下三个方面采取行动：
A．开发整个市场；
B．保持现有市场份额；
C．扩大市场份额。
（2）市场挑战者
市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。企业可以选择以下五种进攻策略之一：
A．正面进攻；
B．侧翼进攻；
C．包围进攻；
D．迂回进攻。
E．游击式进攻。
（3）市场追随者
市场追随者是指满足于现有的市场地位，只是跟随领先者的战略变化而做出相应的战略调整的企业。有以下几种追随策略可供选择：
A．寄生者。
B．有限模仿者。
C．改进者。
（4）市场补缺者
市场补缺者是指市场营销能力薄弱、为求得生存而拾遗补缺的企业。其竞争战略应以避实就虚、集中力量为原则，将目标市场指向竞争对手力量相对不足或未注意到的细分市场上，可以是单一补缺，也可以是多种补缺。
5．市场营销组合战略
市场营销组合战略是企业对自己可控制的各种营销战备的优化组合和综合运用，这些营销战略包括：产品战略、定价战略、分销战略和促销战略。
（1）产品战略
企业在制定产品战略时，必须考虑如何使产品组合最佳化，以应付竞争，获得利润；重视产品生命周期发展，适时推出新产品，或改进现有产品；配合名牌、包装等决策，使企业经营维持稳定，求得发展。
A．产品组合战略
产品组合是指企业向市场提供的全部产品线和产品项目的组合或搭配，它表明企业经营范围和结构。
B．新产品开发战略
新产品主要是指能给顾客带来某种新满足、新利益的产品。大体上可分为新发明、革新后的产品、改进后的产品、新牌号的产品四种类型。根据市场拓展程度与技术创新程度的不同组合方式，新产品开发可有8种战略可循。
C．产品生命周期战略
产品生命周期是指产品在市场的寿命，即一种新产品从进入市场到退出市场的全过程。产品生命周期一般分为导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段，不同阶段具有不同的特点。
D．品牌策略
品牌是指企业为自己的产品规定的商业名称。它包括两个部分：一是品牌名称，即品牌中可用语言表达的部分，如“康佳”、“松下”、“索尼”等名称；二是品牌标志，即品牌中不能用语言表达的符号、图案、特殊色彩或字体等。
（2）定价战略
定价策略的优劣影响营销组合的成功，因此，适当的定价目标必须配合营销组合目标的要求。企业定价目标一般有生存、当期利润最大化、当期收入最大化、销售增长率最大化、市场利润最大化、产品质量领先、应付或避免竞争等。考虑外部环境因素限制和内部经营能力和经营目标的需求，企业可以采取如下定价策略。
A．新产品定价策略
新产品定价分为受专利保护的创新产品的定价和仿制新产品的定价。就前者而言，有两种定价策略可供选择，即撇脂定价和渗透定价。对于仿制新产品而言，企业有九种定价策略可供选择，即优质高价、优质中价、优质低价、中质高价、中质中价、中质低价、低质高价、低质中价、低质低价。
B．产品组合定价策略
当企业生产的系列产品存在需求和成本的内在关联性时，为了充分发挥这种内在关联性的积极效应，可采用产品线定价策略。
C．折扣与折让策略
企业为了鼓励顾客及早付清货款及大量购买、淡季购买，还可以酌情降低其基本价格。这种价格调整叫做价格折扣与折让。价格折扣与折让有现金折扣、数量折扣、功能折扣、季节折扣与让价折扣五种类型。
D．差别定价策略
差别定价策略，也称为价格歧视，是指企业按照两种或两种以上不反映成本费用的比例差异的价格销售某种产品或劳务。差别定价有顾客差别、产品差别、地点差别和时间差别定价四种类型。
E．心理定价策略
心理定价策略包括声望定价、尾数定价和招徕定价三种类型。
（3）分销战略
分销渠道是指产品从生产者向消费者或用户转移过程中经过的中介商业组织和个人。分销渠道包括：批发商、代理商、零售商、商业服务机构（交易所、广告公司、市场调研公司、银行和保险公司）。企业根据产品的特点，经营能力和条件，市场容量大小和需求面的宽窄，可以选择不同的销售渠道和分销策略：
A．独家分销；
B．密集分销；
C．选择性分销。
（4）促销战略
所谓促销，就是企业将自己产品的信息通过各种方式传递给消费者和用户的行为。促销组合就是企业为达到预期的促销效果，有目的、有计划地把广告、宣传、报道、营业推广、人员推销等促销工具配合起来应用的策略。促销策略主要有以下两种形式：
A．推式策略；
B．拉式策略。
二、财务战略
1．财务战略及其任务
所谓财务战略，就是根据公司战略、竞争战略和其他职能战略的要求，对企业资金进行筹集、运用、分配以取得最大经济效益的方略。财务战略的主要任务有：
（1）以企业战略目标为基础，利用最佳方式筹集企业所需的资金，实现资金筹集的合理化。
（2）根据企业战略计划的要求，有效分配和调度资金，确定合理的资金结构，确保资金调度的合理化和财务结构的健全化。
（3）在企业战略经营过程中，采取各种必要措施，利用适当的财务计划与控制方法，配合各个职能部门，充分有效地利用各种资金，加速资金周转，讲求资金运用的效率化，促进企业的成长。
（4）制定和实施财务战略计划，确定长期和短期财务目标，在合理筹集，分配和运用资金的同时，力求实现资金收益的最大化。
2．资金筹集战略
资金筹集战略关于企业从什么渠道、以什么方式获取企业所需资金，如何以较低代价、较低风险筹集较多资金，支持企业经济发展的战略。按照资金的时间特点，可以分为短期资金和长期资金。
（1）长期资金筹集方式
长期资金是指企业使用期在一年或一个经营周期以上的资金。从资本市场看，企业长期资金来源主要有普通股、优先股、公司债券三种。三种资金来源在收益、风险与控制方面各有利弊。
（2）短期资金筹集方式
短期资金是指企业短期（一般在一年以内）使用的资金。短期资金的筹集来源较多，通常有以下三种方式：
A．商业信用；
B．银行信用；
C．应付费用。
（3）长短期筹资结构战略
具体来说，有以下几种长短期筹资结构战略：
A．低风险、安全战略；
B．低成本、冒险战略；
C．低成本、低风险战略。
3．资金运用战略
资金运用战略是决定企业资金投放方向、投放规模，以提高资金运用效果的战略。
（1）长期投资战略
长期投资战略是对有一定限度的资金来源在长期投放上规定其合理、有利和有效的运用的战略。
（2）短期投资战略
短期投资战略是对企业资金在短期投放上，规定其合理、有利和有效的运用的战略。
（3）投资组合战略
投资组合也称为长短期投资结构，是指企业的投资中有多少资金应投于长期资产，多少资金应投于短期资产，两者保持什么样的比例。
4．利润分配战略
利润分配是利用价值形式对社会剩余产品所进行的分配。企业的利润分配战略应遵循既有利于股东又有利于企业的原则。具体来说，有如下几点：
（1）要满足企业利润的再投资。以利润作为资本来源，使企业自强自富，解除企业长期负债的苦衷。
（2）稳定的股利战略。稳定股利战略有利于稳定现有股东队伍，稳定股价。在正常的股市人们多从投资角度购买股票，而不把它视作一种投机。还可以吸引新股东入股。
（3）合理的股利基金。在利润多的年份，拿出部分利润作为股利基金，既不分给股东，也不作其他的投资，以弥补未来股利的减少和企业的亏损，有利于塑造企业良好的信誉。
三、生产战略
1．生产战略在企业战略中的地位
生是将各种投入要素（原材料、零部件、人、机器设备等）结合起来，转化为一定产出的经济活动过程。
从生产与企业整体发展方面看，生产战略是企业取得战略成功的关键因素。
从生产与其他职能部门关系看，生产战略必须协调与其他职能战略之间的关系。
2．生产战略的制定过程
在制定生产战略时，必须遵照企业既定的总体战略和市场营销战略，采取以下步骤：
（1）分析市场竞争地位，了解竞争者生产产品的特性、技术及采用的战略；
（2）评估企业自身的资源、设备、人力、技术及产品战略；
（3）确定企业市场营销战略目标及销售计划；
（4）决定企业应发挥的生产功能，如生产能力、产品数量、质量、投资收益等；
（5）考虑产业的经济限制和技术限制。经济限制包括成本结构、产品组合、产业结构、产业政策及其未来发展趋势等；技术限制包括技术水平、技术开发、技术进步、机械化与自动化程度等，使企业了解自身的生产地位和技术突破的可能性；
（6）制定生产战略及相关的计划与制度，如品种策略、采购策略、存货策略、生产计划、设备计划、技术计划、生产控制制度等；
（7）执行生产战略，控制生产过程，衡量生产业绩和成效，并进行信息反馈，修改或调整生产战略内容。
3．企业生产问题及对策
（1）物料方面的问题及对策；
（2）制造管理方面的问题与对策。
四、研究与开发战略
1．研究与开发战略的意义
一般来说，研究是指用科学方法，探求未知事物的本质和规律，而开发则是指充分利用现有科学技术成果，把生产、技术或经营方面的某种可能性变为现实的一系列活动。研究与开发是企业科技进步的原动力，强化研究开发工作，对促进企业科技进步，加快产品更新换代，增强市场竞争能力，提高经济效益都有重要的推动作用：
（1）有利于企业加快产品更新换代；
（2）有利于保持企业竞争优势；
（3）有利于企业降低成本，提高经济效益。
2．研究与开发战略的类型
研究与开发包括科学技术基础研究和应用研究，以及新产品、新工艺的设计和开发。对于企业来讲，研究与开发涉及市场、技术、产品、生产、组织等各方面，其中主要是技术、产品和生产方面的研究与开发。
3．研究与开发战略的选择
研究与开发战略的选择常常受企业总体战略和经营战略的影响。处于不同的环境条件下，企业可采用三种不同的研究与开发战略。第一种是在进攻与防守之间进行选择的基本型研究与开发战略；第二种是以新技术作为进入新市场主要手段的渗透型研究与开发战略；第三种是竞争对手和技术自身产生技术威胁时的反应型研究与开发战略。
（1）基本型研究与开发战略
企业基本型研究与开发战略有三种形式：一是为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研究与开发战略；二是为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优势地位的防御型研究与开发战略。三是互换型研究与开发战略。
（2）渗透型研究与开发战略
当新技术已经开发出来，或者技术成为实施公司向新市场渗透战略的关键时，企业可以制定渗透型研究与开发战略，以满足各种战略上的需要。渗透战略主要有以下几种表现形式：
A．高档战略；
B．空隙战略；
C．升级战略。
（3）反应型研究与开发战略。
在新技术革命时代，各行各业中经常会出现新技术、新工艺，对企业造成新的威胁，某些行业遇到的威胁更为严重。根据新技术威胁的性质和紧迫程度，企业可以选择消极和积极进取的反应战略。
五、人力资源战略
1．人力资源战略的含义和目标
人力资源战略是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。人力资源战略是为实现企业总体战略服务的，因此，必须以企业总体战略的要求，来确定人力资源战略的目标。这些目标包括：
（1）根据企业中长期发展的要求，保证其对人力资源总量的需要；
（2）优化人力资源结构，形成合理的人才结构，满足企业各层次、各专业对人才的需要；
（3）提高每个劳动者的素质，使之与其岗位工作的要求相适应，提高职工队伍的整体素质，发挥人力资源的整体效能；
（4）努力把人力转化为人才，促进每个劳动者都能成才，发挥他们的积极性、进取性和创造性，为企业发展和进步做出应有的贡献。
2．人力资源开发战略
人力资源开发战略，就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。可供选择的人力资源开发战略方案有：
（1）引进人才战略；
（2）借用人才战略；
（3）招聘人才战略；
（4）自主培养人才战略；
（5）定向培养人才战略；
（6）鼓励自学成才战略。
3．人才结构优化战略
（1）人才层次结构优化战略；
（2）人才学科结构优化战略；
（3）人才职能结构优化战略；
（4）人才智能结构优化战略；
（5）人才年龄结构优化战略。
4．人才使用战略
（1）任人唯贤战略
（2）岗位轮换使用战略；
（3）台阶提升使用战略；
（4）职务、资格双轨使用战略；
（5）权力委让使用战略；
（6）破格提拔使用战略。
5．人力资源战略的选择
（1）国家有关劳动人事制度的改革和政策；
（2）劳动力市场和人才市场的发育状况；
（3）企业的人力资源开发能力；
（4）企业人力开发投资水平；
（5）社会保障制度的建立情况。
企业战略-基础条件从经济学角角度看，这三种基本战略实际上是对市场份额和利润率之间的关系定位。在竞争性市场上，市场份额和利润率是互为代价的。总成本领先战略的主攻方向是市场份额，而差异化战略的主攻方向是利润率，目标集聚战略则是主攻一个特定领域并在这个领域取得市场份额或利润率的优势。三种基本战略的实施条件是不一样的，战略不是领导人“灵机一动”的产物，而要建立在可靠的基础上。三种战略需要的企业能力、资源和组织状况如右表。
由于不同战略的基础条件不同，所以波特认为，战略选择不可能鱼与熊掌兼而得之。尤其是在总成本领先战略和差异化战略之间，存在着明显的互相排斥。更有意思的是，在波特列举的战略基础条件中，不难看出，总成本领先战略的条件类似于麦格雷戈提出的X理论，而差异化战略的条件类似于Y理论。如果把波特的经济学分析方法同管理学中的社会心理分析方法参照甚至对接，再同组织文化研究相联系，就有可能对战略研究形成更为深入的认知。
企业战略-风险任何战略都有风险。在战略选择时，不但要看到相应的战略能带来什么效益，同时还要看会造成什么风险。在一定意义上，对风险的认识要比对效益的掌握更重要。
总成本领先战略的主要风险是，规模化经营会妨碍产品的及时更新换代，技术上的重大变化会把过去的投资和经验积累一笔勾销；产业的进入者和追随者易于模仿，竞争对手的学习成本较低；企业集中精力于成本，很可能忽视消费者的心理需求和市场的变化；需要同竞争对手保持足够的价格差，一旦这种价格差不能抵御竞争对手的品牌和特色影响，这一战略就会败北。当年福特公司的T型车败于通用公司的新车型，就是总成本领先战略失败的典型事例。
差异化战略的主要风险是，维持特色的高成本能否被买方所接受，如果价格差距过大，客户很可能会放弃对这一品牌的忠诚度而转向采购更便宜的产品以节省费用；买主的差异化需求下降，不再愿意为保持特色支付溢出的价格；差异化形成的高额利润，会吸引投资者进入并模仿，而大量模仿的出现会导致差异缩小，利润逐渐降低。随着产业的成熟，往往会发生这种情况。
目标集聚战略的主要风险是，细分目标的公司与大面积提供服务的公司成本差距过大，从而使目标集聚公司失去成本优势，或者失去特色优势；原来确定的客户对象与其他客户逐渐趋同，不再需要针对特定目标的特色服务，细分市场失去意义，外来的“大路货”消解了原来的目标定位；竞争对手对市场进行了二次细分，使原来的集聚目标散瞳化而失去聚焦效应，相应产品和服务也随之变成了不再吸引特定客户的“大路货”。
企业战略-企业经营战略的特征：全局性、长远性、导向性、竞争性、风险性。