丰田生产方式
基本信息·作者:(日)大野耐一
译者:谢克俭 李颖秋
·出版社：中国铁道出版社
·页码：145 页码
·出版日：2006年
·ISBN：7113070108
·市场价：￥25.00
·开本：16开
内容简介★世界现场管理、生产管理经典
★丰田汽车核心竞争力最权威作品
★“日本工业复兴之父”大野耐一最重要作品
[编辑点评]
大野耐一被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。他所创造的丰田生产方式，是对曾经统治全球工业的福特式生产方式的重大突破，在全世界产生了深远的影响。本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。
[内容介绍]
丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。
作者简介大野耐一[1]，1912年出生于中国大连。1932年毕业于名古屋高等工业学校机械科，同年进入丰田纺织公司。1943年调入丰田汽车公司，1949年任该公司机械厂厂长；后来历任丰田纺织公司和丰田合成公司会长。1954年，出任丰田汽车公司董事，1964年升任常务董事，1970年，任专务董事。1975年，开始担任丰田汽车公司副社长。1973年，荣获蓝绶带奖章。1990年5月28日去世。
作为生产管理大师，大野耐一先生以日本本土思想为基础，一手创造了超越福特生产方式的丰田生产方式（TPS）。他构建了新式的经营思想，并以此指导产业实践，被称为“日本复活之父”和“生产管理教父”。他是从生产现场走出来的实践管理学宗师，在世界管理学界与以理论见长的彼得?德鲁克各树一帜，并驾齐驱。
媒体推荐书评
中文唯一授权，日文再版83次，张瑞敏最推崇的生产方式！
丰田公司保持持续增长，支撑这一成功的TPS现在已经引起全球的关注，世界各大公司都在不遗余力地对其进行研究和分析。
——哈佛商学院
确切地说，丰田生产方式就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。
——麻省理工学院
丰田生产方式是一场意识革命。
——张富士夫（丰田汽车工业公司社长）
丰田生产方式的强势究竟是什么呢？有三个层次，初级者认为“减少库存”；中级者理解为“发现问题、提高生产率、提升产品质量”；高级者则认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都拼命地发现问题”。
——藤本隆宏（东京大学经济系教授，日本研究丰田生产方式第一人）
丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。丰田生产方式已经不仅仅是一个管理方法，更变成了一种企业文化。
——张瑞敏
编辑推荐丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
本书是丰田汽车公司前副社长大野耐一先生最经典的作品，系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其及时化（JIT）、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。它堪称是丰田核心竞争力的最权威作品，也是全球生产管理的最为重要的标杆，成为国际通用的企业教科书。
目录中文版序一：学习TPS，振兴CPS
中文版序二：为提升自主创新力而学习丰田生产方式
中文版序三：窥探丰田的奥秘
中文版序四：感谢原汁原味的《丰田生产方式》首度出版
原版序言
前言
第一章 丰田生产方式的诞生
因石油危机而觉醒
恐怖的“低速增长”
赶超美国
丰田生产方式的两大支柱
打破常规，产生“看板”
将人的智慧赋予机器
个人技能与团队协作的乘积效果
降低成本是目标
日本企业的错觉
生产流水线的建立
“前松后紧”吃不消
需求为王
观念革新不可少
第二章丰田生产方式的开展
反复问5个“为什么”
彻底分析消费
我的现场主义
亲自制定标准作业表
团队作业高于一切
交接棒的奥妙
从超市得来的启示
究竟何谓“看板”
一知半解会吃大亏
将“反常识”变为“常识”
流水线生产是基础
……
书摘第一章 丰田生产方式的诞生
我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是：（1）准时化（JUST
IN TIME）；（2）自働化。
● 因石油危机而觉醒
1973年秋石油危机爆发以后，社会上对丰田生产方式开始表现密切的关注。
应该说，石油危机对政府、企业以及个人生活等各方面的影响都是很大。第二年，日本经济一落千丈，增长率降到零，当时整个产业界都有万劫不复之感。
由于经济萧条，各家公司一筹莫展。这时，丰田盈利虽然有所减少，却仍较其他公司为多，所以颇引人注意。人们说，丰田这家企业的结构是经得起冲击的……
远在石油危机之前，我就经常讲，什么叫做丰田式的制造技术和丰田生产方式，但当时却没有引起人们多大兴趣。
石油危机之后，1975年至1977年，丰田的盈利逐年增加，逐渐拉大了同其他公司的差距。于是，丰田生产方式便开始引起了注意。
在1973年之前，日本处于经济持续高速增长时代。当时企业的生产采用美国方式还是可行的。但是，到了高速增长停顿下来、增长率下降的时期，美国的有计划大批量生产方式便行不通了。
二战后1950年至1951年，我们对于现在这么大的汽车产量真是不敢想象。而远在此以前，美国为了降低成本，开发出了“少种大量”生产汽车的方式。这个方法已深植于美国的社会之中，但在日本则显得水土不服。
而我们的课题就是如何在“多种少量”的生产方式下，开发出降低成本的方法。
日本从1959至1960年到以后十五年间，为了在经济上达到相当的高度成长，很多企业曾采用与美国相同的“少种多量”的作法，因此产量效果处处可见。但是，如果一味模仿美国这种大产量方式是相当危险的，从1950年以来我们一直对此种观念深信不疑。用“多种少量”的生产方式制作较便宜的汽车，除非是日本人，否则不能开发出来。因此，由日本人开发的生产系统，始终一直被认为能够超越所谓的大产量生产方式。
丰田生产方式是以“多种少量”方法，制造出便宜的产品。“多种大量”的生产方式固然是相当不错，但是因为在石油危机以后的低成长时代，大家都要努力去降低成本，所以丰田生产方式才被人们注意。
● 丰田生产方式的两大支柱
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是：
（1）准时化（JUST IN TIME，简称JIT）；
（2）自働化
所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。如果公司上下都能做到这一点，起码在丰田汽车工业公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解决掉。
从生产管理方面来看，这也是理想的状态。但是，像汽车这样由几千个零部件组成的产品，把它的全部工序加起来，就会得到一个庞大的数字。要使这一切工序的生产计划都保持一丝不乱的“准时性”的状态，那是极其困难的工作。
生产现场的计划好像是为了改变才制定的。造成生产计划出现变动的因素很多，其中有估计上的错误、业务管理上的差错、出次品、返工、设备故障和出勤变化，等等。
因此，一旦前面的工序发生问题，后面的工序就必定出现停工待料的状况。不管你是否愿意，仍不得不让生产线停止或变更计划。
如果对这种状况置之不理，仍把生产计划按各道工序去执行，前一道工序所生产的零部件就会同后一道工序脱节；另一方面，还会发生某些零部件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。
更糟的是，在生产现场的各条生产线上，无法区分正常状态和异常状态。或者对异常状态处理迟缓，或者实际上由于人多而零部件制造过多，却无从下手改进。
因此，如果要满足“准时化”——将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量供给每一道工序——的条件，采用过去那套管理方法，即把生产计划下达到每一道工序，由前一道工序把零部件送到后一道工序的老办法，那就绝对无法很好完成工作。
● 打破常规，产生“看板”
究竟怎样才能做到“准时化”——在需要的时间供应需要数量的、需要的东西呢？我喜欢逆向思考问题，生产的流程就是物的移动，于是，我试着逆向考虑物的传送问题了。
传统思考方法是“前一道工序向后一道工序供应工件”。在汽车的生产线上，材料经过加工成为零件，然后再将零件组装成一个部件，在朝最后的组装线移动的过程中，就是说，随着前一道工序向后一道工序前进的过程中，汽车主体就逐渐成形了。
我倒过来观察了生产流程。我想：如果“由后一道工序在需要的时刻去向前一道工序领取需要数量的、需要的东西”，行不行？那样做的话，不就是“前一道工序只要生产后一道工序所需求的数量就行了”吗？不是只要明确提出“某种东西需要多少”，就可以把许多道工序联系起来了吗？
于是，我就设想：是否可以通过一种在各道工序之间轮流传递的“看板”来控制生产量，即需求量呢？
我们进行了种种试验，最后确定出以下做法：以生产工序的最后一道“总装配线”为起点，开始给装配线提出生产计划；而装配线上用的零部件的运送方法，也从过去由前一道工序向后一道工序运送的方式，改为“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的、需要的东西，而前一道工序则只生产所需领取的数量”。
根据上述情况，把生产计划下达给最后的组装线，指示什么时间、生产多少什么类型的车，这样组装线便依次向前一道工序领取所需求的各种零部件；用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序向上推进，一直上溯到原材料供应部门，并给以连锁性的同步化衔接，这样就可以满足“准时化”条件，管理工作量便可减到最低限度。在这一过程中，用于领取工件或传达生产指令的就是我们所讲的“看板”。
关于“看板”，后面将详细描述。这里，我想让读者了解丰田生产方式的基本状况。丰田生产方式的基本思想核心是前面讲过的“准时化”和后面要讲的“自动化”；“看板”方式则是顺利推行丰田方式的手段。
● 将人的智慧赋予机器
丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。
一按电钮就自动运转的机器愈来愈多。而且，最近，机器的性能有了很大提高，或者说已经是高速化了。因此，倘若稍微发生什么异常情况，譬如不同规格的材料混进了机器，边角料卡住模具，设备和模具就会损坏；同时，丝锥一旦折断，就会造出没有螺纹的不合格品，几十只、几百只不合格的残次品，眨眼间就会堆积如山。
这样的自动机器，既不能防止不合格品的大量生产，也不具有自动监视机器故障的功能。
因此，丰田公司需要的不是单纯的机械自动化，而是强调“包括人的因素的自动化”。
这种“人性自动化”的精神，产生于丰田公司的创始人丰田佐吉（1867－1930）老先生发明的自动织布机。
佐吉老先生的自动织布机，在经线断了一根或者纬线用完的时候，能够立即停止运转。因为装上了“使机器能够判断状态好坏的装置”，所以它不会出现次品。
丰田公司的“包括人的因素的自动机器”就是指“带自动停止装置的机器”。无论是丰田公司的任何一个工厂——几乎所有的机器设备，包括新的和旧的——都装有自动停止装置。例如，“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”之类的安全装置。总而言之，它们就是赋予人的智慧的机器。
这同时也大大改变了管理的含意。因为当机器正常运转的时候用不到人，人只是在机器发生异常情况、停止运转的时候去处理就可以了。所以，一个人可以管理好几台机器；随着人员的逐渐减少，生产效率就会有飞跃地提高。
换个角度看，这就是说，倘若人总是围着机器转，一有异常状况就取代机器，那么，异常情况就永远也不会消除。有这样一句古谚：“问题能藏一时，不能藏一世。”材料、机器本身有问题，假如修理时总是避开管理监督人员的耳目，这样到什么时候都无法改进，而且成本也降不下来。发生异常情况时停下机器，是为了把问题搞清楚；知道毛病出在什么地方，也就好改进了。我因此产生一个想法，那就是在手工作业的生产线上，如果发生异常，也要作业员自己按下停止开关，让生产线立即停止。
汽车是一种必须重视安全性的产品，所以不可缺少的要素是某厂的某条生产线、某台机器是否正常，要一眼就看得明白，这样可以及时采取防止再次发生异常情况的措施。因此，我把“自动化”作为支撑丰田生产方式的另一大支柱。
● 个人技能与团队协作的乘积效果
如何推行“自动化”，全凭各生产现场的管理、监督人员发挥智慧。它的关键在于赋予机器以人的智慧，同时还要设法让操作者即人的单纯“动作”变成“工作”，而使人与设备有机联系起来。
那么，丰田生产方式的两大支柱“准时化”和“自动化”是一种什么关系呢？
我想，这可以用打棒球来做比喻。“准时化”是发挥球队队员间相互配合的协作精神，“自动化”则是提高每一个队员的个人技术。
棒球场上的每个选手，相当于生产线上的各道工序。他们只有及时控球，相互密切配合，才能准确击球，快速跑垒，并成功触垒。丰田生产的全部工序也是如此，要做到及时密切的配合才能有条不紊地做到出色的集体协作。
生产现场的管理、监督人员，就如同棒球队教练，也就是击球、守卫和跑垒的指挥者。一支强大的棒球队，总是掌握着能够应付任何局面的协作技巧，即全局打法。一个能掌握“准时化”生产现场的生产团队，就如同一个配合默契的棒球队。
“自动化”的作用就是，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。为此，平时就要了解“标准作业”的情况（这相当于各个运动员的能力），而在发生不符合这种状况的异常情况（即运动员发挥不出他的能力）时，就要通过特别训练使那个运动员恢复本来的水平。这是教练的重大职责。
这样，通过“自动化”就能彻底实行“目视化管理”，发现生产现场的弱点。而对棒球队来说，就是发现每个选手的弱点，这时，教练就要立即研究出提高选手水平的措施。
无论在美国棒球锦标赛中，还是在日本棒球锦标赛中，获胜的球队都有一个共性：团队协作与个人技术都很棒。很好地发挥二者相结合的效果，就构成了一个球队的核心竞争力。
同样，“准时化”和“自动化”并存的生产现场，比任何地方的任何组织都更具优势。
● 降低成本是目标
人们常常使用“效率”这个词，如生产效率、管理效率、经营效率等等。现代企业追求“效率”，就是为了达到企业的根本目的——“降低成本”。
不只是丰田汽车工业公司，所有制造企业的利润都是通过降低成本获得的。成本加利润决定着产品价格，这种“成本主义”将最后的价格又转嫁给了消费者，对现代汽车企业而言，是行不通的。
我们的产品在自由竞争的市场上，接受着消费者挑剔目光的审视。
消费者从不考虑产品的成本是多少，他们关心的是该产品对自己是否有价值。假设由于成本过高而定价昂贵，消费者就不会问津。
对社会性强的制造企业而言，为了在自由竞争市场中存活下来，降低成本才是上策。
在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难。但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。要降低成本已无妙计可言。
充分发挥人的能力，提高劳动价值，熟练地使用设备和机械，彻底杜绝浪费，当前产业需要的就是这种理所当然的传统而综合的经营系统。
“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想。上面我们已经谈了支撑这种思想的两个支柱。这种生产制度是在日本的土壤中自然产生出来的。而且，在当前全世界都面临着经济低速增长的时代，这种经营系统对任何行业都能够发挥显著功效。
生产流水线的建立
要打破这种在机械工厂车工管车床、焊工管焊接的保守模式，不是轻而易举的事情。这在美国尽管办不到，但在日本只要想干就能办到。
实际上，丰田生产方式的建立，就是从我本人向这种旧体制挑战开始的。
以1950年6月发生的朝鲜战争为开端，日本产业界因特殊军需品订单带来的繁荣，恢复了生气，汽车工业也因此得到发展。
这一年对丰田汽车工业公司来说是多事之年。四月到六月，因裁减员工发生了劳资纠纷，接着，朝鲜战争爆发前不久丰田喜一郎社长便引咎辞职了。
尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到大量生产的地步。总之，产品种类很多。多品种、少量生产的状况依然没有改变。
当时，作为举母工厂的机械车间主任，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列次序。我将那种把许多工件集中起来加工然后送往下一道工序的作法，变成按照加工工序布置不同的机器设备，一件一件加工工件，也就是改成生产流水线。
1947年，我们把机器排成“二字型”或者“L字型”，试行一个操作者管两台机器;1949年到1950年，又改为“コ字型”和“口字型”，尝试着让一个人看管不同工序的三台机器、四台机器。
当然，这些革新遭到来自生产现场的抵触。这种抵触不是因为工作量的增加和作业时间增多，而是因为当时的一些熟练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾气。他们从过去一人看一台机器变为按工序顺序看管多台机器，而且还要做多种的工作，既要操纵车床，又要操纵铣床、钻床等等。自然，阻力是很大的。而且，实际做起来，又发现存在各种问题。例如，机器加工完毕后仍不能停止，或者由于调整因素过多、技术不够熟练致使操作发生困难等等。这类问题逐渐得到明确，并给我指明了前进的方向。
尽管我当时年轻气盛，但还是意识到急于求成并非上策，所以要从思想上注意去克服急躁情绪，做到稳扎稳打。
需求为王
前面依次谈了有关丰田生产方式的基本思想及其基本结构。我想强调的是，这些都是有了各自的明确目的和需求才得以具体实现的。
今天，改进丰田汽车工业公司的现场工作，依然是根据需求进行的。对于没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之母”，可以说，怎样才能发现现场所存在的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键。
我自己一点一点地建立了上述丰田生产方式，也都是从要“三年赶上美国”就必须发明杜绝浪费的新操作方法这样一种强烈需求出发的。
例如，“后一道工序去前一道工序取工件”的构思就是这样产生的。过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不断地把大量加工完毕的工件传递过去，造成下一道工序工件堆积成山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和寻找物品，反而忽略了重要的生产。因此，若想排除这些浪费，则必须控制前面工序的生产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序思想。
于是，我在机械加工车间做了改革，改变机器的排列，建立了流水线，不仅杜绝了积压产品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人看管多台机器，确切地说，就是实现了“负责几道工序”。这样，能一两倍提高生产效率的有意义的变革便形成了。
前面已经谈过，这种管理不同工序、多工种的几台机器，在美国是很难实行的。但在日本为什么可以做到呢？
一个原因就是，日本没有欧美那样按工种建立的组织，因此，从单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但能够比较顺利地进行。这一事实并不说明日本的按企业组织的工会组织比欧美的按工种组织的工会组织弱，关键是由于历史和文化的不同所造成的。一般来说，日本按不同企业组织的工会是发生纵向社会联系的团体，流动性较小；欧美按不同工种组织的工会是发生横向社会联系的团体，流动性较大。但是，具体情况又是怎样的呢？美国的制度是，车工始终是车工，焊工永远是焊工；日本的制度是，在生产现场，工人既要能操纵车床，也要开动铣床，又可以开钻床，而且还能焊接，能够学会和掌握多种技术。两者相比，哪一种更为优越呢？
孰优孰劣很难确定。形成这种不同体制的原因，主要是两国间在历史和文化上存在着差异。它们各有优点和缺点，只要发挥自己的优点就可以了。日本的体制是每个操作人员都掌握多方面的生产技术，参与创建生产现场的总体系，即我所说的“制造技术”，使其发挥重要作用。正因为如此，人们才有干劲儿。
只有做到这一点，才能充分体现他们的劳动价值。
需求是等不来的，必须每时每刻主动去抓。有时把自己逼到走投无路的境地，这时才能发现什么是真正的需求。
那么，在经济低速增长时，企业的最大需求是什么呢？再说一遍，就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。
第二章 丰田生产方式的开展
在生产现场中，“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起巨大作用。“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件。这种“均衡化”在适应汽车市场上出现的“多样化”上，较之过去那种按计划的大批量生产的体系有更多优势。每个企业自始至终考虑的是，要用尽量少的人力来生产更多的产品。但是，“省
力化”不应该是追求的目标，而“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本质。
● 反复问5个“为什么”
你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：
(1) “为什么机器停了？” “因为超负荷，保险丝断了。”
(2) “为什么超负荷了呢？” “因为轴承部分的润滑不够。”
(3) “为什么润滑不够？” “因为润滑泵吸不上油来。”
(4) “为什么吸不上油来呢？” “因为油泵轴磨损，松动了。”
(5) “为什么磨损了呢？”“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。
说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
自问自答这五个“为什么（WHY）”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”(HOW)。
“为什么丰田汽车工业公司里，一个人只能管一台机器（而丰田纺织公司里一个青年女工却能管40、50台自动织布机）？”
提出这个问题，就能得到这样的解答：“因为机器没有配备加工完毕就停止的装置。”由此得到启发，便产生了“自动化”的想法。
“为什么不能做到‘准时化’生产呢？”针对这个问题，便会得出“前一道工序出活过早过多，不知道加工一件要用几分钟”的答案。于是，因启发而导出“均衡化”的设想。
“为什么会出现生产过量的浪费呢？”针对这个问题，会得出因为“没有控制过量生产的机能”的答案，据此展开便产生“目视化管理”的设想，进而导出“看板”的构思来。
丰田生产方式的根本目的在于彻底杜绝浪费。这一点已在前一章讲过。
“为什么会产生浪费呢？”由于提出了这样的问题，就探讨了企业继续存在的条件即利润的意义，甚至于人的劳动价值的本质也就可以获得答案。
就生产现场而言，我当然是重视“数据”的，但我最重视的却是“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，我就反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本精神。
● 彻底分析浪费
关于彻底杜绝浪费的这一基本想法，最重要的是充分掌握下述两点：
(1) 提高效率只有与降低成本结合起来才有意义。为此，必须朝着以最少量的人员、只生产所需要数量的产品这一方向努力；
(2) 关于效率，必须从每一个操作人员以及由他们组织起来的生产线，进而以生产线为中心的整个工厂着眼，每个环节都要提高，以收到整体效果。
现在，就让我们具体展开谈一谈上述问题。在1950年整顿人员和随之而来的军购机遇的情况下，丰田的生产现场处理了如何增产不增人的大问题。作为生产现场的一个负责人，我把一些想法付诸实行的是下面几件事：
在一条生产线上，10个人1天制造100个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1天100个，每个人的生产率是1天10个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料的。从时间和日期看，他们之间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个人能生产100件；如果不减少这2个人，1天就可能生产125件。看来，这25件就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产125件的能力，只是由于不必要的作业和过量生产的浪费把生产25件的生产能力浪费掉了。
从上述情况看来，无论是就每一个生产人员来看，还是就整个生产线来看，只把真正必要的事情当作工作来考虑，而把除此以外的事当作无效劳动来考虑，就可以得出如下公式：
现在的能力 = 工作 + 无效劳动(浪费)
(作业 = 劳动 + 无效劳动)
只有使无效劳动（浪费）成为零而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效率。
丰田生产方式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。
因此，以运用丰田生产方式为前提，要彻底找出无效劳动和浪费现象来：
(1) 过量生产的无效劳动；
(2) 窝工的时间浪费；
(3) 搬运的无效劳动；
(4) 加工本身的无效劳动和浪费；
(5) 库存的浪费；
(6) 动作上的无效劳动；
(7) 制造次品的无效劳动和浪费
通过彻底杜绝这些浪费来大幅度提高工作效率是可行的。在这种情况下，当然是只允许生产需要数量的产品，所以就要发现多余的人员。从一定意义上讲，丰田生产方式也是把剩余人员清楚地区分出来的体系。我听说有的工会由此而疑神疑鬼地认为，丰田生产方式岂不是采取裁员手段？丰田生产方式的根本思想不是那么龌龊的。经营者的任务就在于真正掌握多余人员的数量并采取有效的安排。对于经营者来说，必须极力避免使企业陷入这种矛盾境地：出现景气需要增加生产时，就招工来应付局面；出现萧条时，就临时解雇或者要求自愿退职。另一方面，对于作业人员而言，杜绝工作中无效作业是同提高个人的劳动效率相对应的。
● 我的现场主义
我是彻底的现场主义者。这是因为我从年轻时起就是在生产现场的不断磨练中长大的。当了负责经营的管理者以后，也就不能离开企业的主要情报来源的生产现场了。不，不妨说，反而是现在当了企业主要负责人，也许就更离不开生产现场了。
在副社长室里冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直接获得第一手的生产信息和感受直接的刺激。因为一直是处在现场的缘故，所以在那里较能获得满足，现场主义正符合我的个性，这也是多年所累积的经验。
这是1937至1938年的往事了。在丰田纺织厂任职期间，有一次，为了编写上司让我草拟的一份有关纺纱的标准作业表，我吃尽了苦头。当时，我只得到丸善书店买来一些有关标准作业的书籍之后才把它整理归纳写成。
我痛感一个好的标准作业表在办公桌上是编写不出来的，要多次到第一生产现场，加以反复修改，才能亲手制订出一个完美的、令每个人都能看明白的标准作业表来。
第二次世界大战期间，当我调来丰田汽车工业公司工作之后，不用说，第一件事就是号召大家制订标准作业表，因为在实际工作中它很管用。当时，熟练工人都从工厂抽到战场上去了。生产现场逐渐变成由外行男女工人操纵机器的地方了。这样，生产现场当然就更加需要标准作业表了。我认为，从制订生产现场基础的标准作业表开始，直到丰田生产方式的形成，这条道路走过了35个年头，当时的经验成为根本推动力。而且，我的现场主义的起点也是从这里开始的。
在丰田汽车工业公司的各工厂内，毫无疑问也是在热衷于丰田的协作企业的生产现场彻底实行了“目视化管理”。生产现场的柱子上都明确地贴着标准作业表。这样，抬头谁都可以清楚见到被称为“工序指示灯”的生产线停车公示板，发生故障的情况可以一目了然。
在运往生产线的零部件箱边上，附着所谓丰田生产方式象征的“看板”，它一方面指示要把需要的东西、在需要的时刻拿到需要的数量对实际加工件的工序做出提示，另一方面又发挥作业指令的功能。
如果要将“目视化管理”作为丰田生产方式的管理手段，首先就要熟悉标准作业表。
● 亲自制定标准作业表
身在生产现场的人必须亲自动手订立标准作业表。因为要想让别人了解，自己首先必须做到彻底清楚明白。
丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，必须要写进一些什么内容呢？里面要贯穿一些什么样的现场理念呢？
我们一直通过探讨设备配置与机构配备，改善加工方式，筹划自动化，改良工具，讨论运送方式和贮备合理化等等来彻底杜绝无效劳动和浪费。同时，我们安装“防失误装置”(能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等的装置)以防止不良现象的重新发生，通过将现场工人的智慧赋予设备来保持高效率的生产。而所有这一切的基础，就是标准作业表。
标准作业的关键是，如何才能在高效率生产的各种条件下，更有效地把物、机器和人的作用组合起来。丰田汽车工业公司将这种组合的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。
关于制订标准作业表，其基本内容，同我40年前在纺织工厂制订的一样，不过，现在丰田汽车工业公司的标准作业表是彻底贯彻了原则，并在丰田生产方式方面起着“目视化管理”的重要作用。
当然，丰田汽车工业公司的标准作业表也明确地记载着标准作业的三个要素：(1) 周期时间；(2) 作业顺序；(3) 标准存活量。
周期时间或单位时间,是指生产一件工件或一辆汽车需要几分几秒的时间而言。这是由生产量即需求量和机器的开动时间来决定的。
一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。周期时间是一天的需要数量除劳动时间得出的结果。虽然周期时间被确定了，但因制造者的不同也会出现个人差异。
人们常说：“时间是操作的影子。”多数的“慢”是由于操作和程序不对头而产生的。如何纠正，就要看现场监督人员(组长、班长)的本领了。至于如何对待熟练程度低的新进作业人员，我会说：“要用三天的时间把他们训练好。”这个意思是说，要好好指点作业程序、要点和窍门，同时要用明确标志来指导他们早日摆脱返工或错拿零部件等一类无效劳动。
为此，必须手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。同时，另一方面，要促进作业人员与作业人员间的相互联系，要创造能够“互助”的条件。因为活是由人来干的，如果由于稍许的个人差异或因身体情况造成的参差不齐，就会把上一个从事这个工作的人干的活抵消了。这就如同接力赛中传递接力棒一样。这些方法一方面可以完成周期时间内的标准作业，另一方面可以培养“人和精神”。
作业顺序，顾名思义是指操作人员在运送工件、机器上活儿、下活儿等时，按时间先后排列的工件加工顺序。必须要注意的是，这不是产品沿着流水线移动的作业顺序。
标准手持，是指作业时，一些必要工程上的在制品，以及停留在机台的物品而言。
一般而言，标准手持虽然与机器布置相同，但是依照加工工序作业时，附在各个机器上的东西，即足够使用，工程之间不必存货；但是，如以相反的工序作业时，在各个工序之间，均有必要存置一个(如果是两道工序时，就要存置两个)。
丰田生产方式，不仅要做到及时使零部件到达各生产现场，就是标准存货量亦非更严格设定不可。
● 团队作业高于一切
在上面所谈的周期时间问题时，我们提到了“人和”问题，即“合作”问题。在这里，我想谈谈自己的感受。
本来，工作和运动之间存在着许多共同点。在日本固有的比赛中，不论相扑、剑道还是柔道，多数是个人比赛。日本的说法，这些都不叫做比赛，而赋有“求道穷理”的意思。这和手艺行业重视手艺人的个人技能是相同的。
随着西洋文明的输入，西洋的团体竞技运动亦跟着传入日本。工作的世界也开始现代工业化，人们之间的团结即“团队合作”，已比工匠个人技艺更为重要。
例如，8个人划的赛艇，9个人打的棒球，6个人打的排球、11个人踢的足球，左右胜负的关键都在于合作。有趣的是，假如合作不好，那么，尽管有一两个明星选手也未必能够获胜。
实际上，我们的生产也是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或钻几个孔重要得多。
我过去常对生产现场的人讲划船的例子。船由8个人来划。4人在左，4人在右，划得不好，船就走得弯来弯去。
假如说，我力气大，他力气小，干脆自己顶两个人划吧，一个人便大划特划起来，结果就会造成混乱，小艇左冲右闯不能沿着直线前进。如果大家用力均匀，按着一个拍子，把桨伸入到同一深度一齐动作，是使小艇快速前进的最好方法。
排球现在是采取6人制，过去是9人制。假如现在由9个来打，那会怎么样？轮流接球、扣球，那不是会撞头绊脚，人受伤吗？另外，即使一方9个人，一方6个人比赛，我认为，人多的一方也未必能取胜，倒是6人的一方可能取胜。德川家康小的时候，看小孩扔石头打仗，他就预先估计人少一方会胜。上面所讲的正与此相似。
由于合作或其他种种原因，人少的一方反倒取胜。我认为，在工作方面，情况也有相同之处。
我们可以从运动中得到各种各样的启发。在看棒球赛的时候，假如在内野守卫范围划上线，指明那里由二垒手负责，这里由三垒手负责，那么，这场棒球根本就没有意思了。工厂里的工作也是如此，不能因实行岗位责任制，仅仅做好份内工作就万事大吉了。
从超市得来的启示
我们曾反复提及“准时化”和“自动化”是丰田生产方式的两大支柱，把运作这一体系的工具称为“看板”。现在，让我谈谈它真正的创意由来。
实际上，“看板方式”是从美国的超级市场得来的启示。
二战后，日本有许多东西是从美国进口的。例如，口香糖、可口可乐、吉普车都是从美国引进的。自选超市开始出现在日本，是1955年以后的事情。在此之前，由于日本人往来于两国间人数和次数的增多，自选超市这一同生活密不可分的事物也开始从美国传入日本。它成了好奇心强烈、喜欢模仿的日本人感兴趣的对象。
我在1956年去美国，参观了通用汽车公司、福特汽车公司及其他机械制造公司的生产现场。当时，美国的自选超市已经相当普及，给我留下了极其深刻的印象。
对我来说，还有一个特殊原因。因为早在五十年代初期，在丰田汽车工业公司的我所负责的机械车间里，我就开始研究和实际运用美国自选超市的经验了。
汽车工业公司借用自选超市的方法——这也许是个很具创意的想法。不过，很早只是间接了解美国超市的情况，随后的亲身经历就给我们的想象力壮了胆，这不是同我们的“准时化”有着相似性吗？
超市，对顾客来说，是能够在需要的时候，买到需要数量的物品的商店，虽然顾客有时多买了一些东西，但是，原则上是能够买到需要的商品。
对超市来说，则必须准备齐全的物品，以便顾客能在任何时候买到需要的任何东西。
美国“自选超市方式”，比起日本过去那种定期上门卖药的“富山郎中”、走门串户的“推销员”、在街上“叫卖”的经商方法来说是一种更合理的方式。因为这种方式，从卖方来说，不必花时间把那些不知道什么时候才能卖出去的东西搬来搬去；从买方来说，也可以少担心买过了头。
从这种超市得来的启示是，可不可以把超市看作是生产线上的前一道工序。顾客这后一道工序去相当于超市的前一道工序，在需要的时间买（拿）需要数量的需要商品（零部件）。而前一道工序要立即补充后一道工序取走的那一部分。我们考虑，如果这样做，是否就会接近我们的大目标——“准时化”——呢？于是，从1953年开始，我们就在总公司工厂的机械车间内试行，实际着手应用了。
当我于1956年去美国访问时，我亲眼看到很早以前就关注过的自选超市，便觉得这一方式正好验证我的想法。
1955年以后，日本也开始出现美国式的超市。于是，对我们来说，可就近研究，而且研究的材料亦不再缺乏，这是最好不过的事。但是，我们并不是做流通的企业，既然已经能够掌握“JIT”的技术，作为制造商，就必须要赶紧去推行下一步骤。然而，这种作法首先要面临的最大问题是，后一道工序一次大量领取相同的零部件会让前一工序产生混乱。要贯彻“准时化”，就无法回避这个问题，我们必须开动脑筋，想办法去解决它。结果，经过了多次摸索之后，我们走上了“均衡生产”的道路。有关内容将在后面谈到。
● 究竟何谓“看板”
丰田生产方式所运用的手段是“看板”。“看板”最常用的形式是装在长方形塑胶套中的一枚纸卡。
这种纸卡大致分为两类：一，“取货指令”或“搬运指令”；二，“生产指令”。它在丰田汽车工业公司内部以及丰田汽车工业公司和协作企业之间运行，起到传递情报和指令的作用。
前面我们已经谈到，这是从超市中得到启发的。超市使用“看板”后会出现什么情况呢？
● 流水线生产是基础
二战后，我总在考虑如何才能制造出好的产品，也按照这个想法扶植了外部的协作企业。1955年以后，丰田汽车工业公司一直在设法培育外部企业如何按需求量去生产，但是用“看板”广泛指导外部企业制造产品的方法是从石油危机之后开始运用的。在此以前，我们用丰田的工作方法即“制造方法”指导的只是丰田集团的协作企业。
局外的人常常认为，丰田生产方式和看板方式是一回事，殊不知所谓“丰田生产方式”是一种生产方法，而所谓“看板方式”则是一种管理方式。
在石油危机以前，我们是指导内部企业采用丰田方式的生产方法。具体地说，是要求我们的生产尽可能形成流水作业。完成了这一步以后，在指导我们的协作企业运用“看板”时，就比较顺利了。
如果不掌握流水作业的生产方法，一旦到了实行“看板方式”的阶段，就不能很快做到。丰田集团采用并设法理解了“看板方式”，其基础是生产现场具有“建立流水作业”的意识并实际着手去做。在没有这种意识的地方，即使想采用“看板方式”也是非常困难的。
如果在最后的总装配线实行“看板方式”，而到前一道工序的机械工厂去实行按需生产——在需要的时间，去领取需要数量零部件，这样当然是做不好的。不是因机械工厂不好，而是如果一道道工序按序向前追溯，就必然会发现没有一种能够适应“看板方式”的生产流程是不行的。
“看板方式”是实现“准时化”的工具，但要充分发挥这个工具的作用，就要尽可能让生产工序成为一种流水式的，这是不可缺少的前提条件。可以说这正是基础条件。此外，要尽可能使生产保持“均衡化”，并要确定用“标准作业”进行生产，这也是一个重要的前提条件。
1950年，在丰田汽车工业公司的总公司工厂内，总装配线和机械加工生产的流水生产线最终完成了，虽然是一种原始的，但却开始了所谓“同步化生产”。此后，便一道道工序地向前扩展，开始用“看板方式”进行零部件加工的加工和运送。这种方式逐渐得到了大家的理解，从而为全公司采用“看板”打下了良好基础。
向“均衡化”挑战
现在，让我们用具体实例来谈谈生产的“均衡化”问题。丰田汽车工业公司的堤工厂（设在爱知县丰田市），实行的“均衡化”是这样的。这个厂有两条生产线，轮流生产“花冠牌”、“卡丽娜牌”和“塞丽娜牌”的汽车。通常，他们上午生产“花冠牌”，下午生产“卡丽娜牌”，而不采取集中生产的办法。这就是为了保持“均衡化”。
这种办法，在于尽量缩小同一品种的生产批量，以免给前一道工序造成多少不一的不良影响。
虽然他们只在另一条生产线上集中生产产量大的“花冠牌”汽车，但是，这里要求更细致的“均衡化”。例如，一个月工作20天，生产1万辆“花冠”。具体说就是，如果其中分为轿车5000辆，硬盖车2500辆，旅行车2 500辆，那么，日产量就是轿车250辆，硬盖车和旅行车各为125辆。
那么，生产线上究竟如何流动呢？每隔一台是轿车，而硬盖车和旅行车则是以每隔三台的形式流动生产，因此可以使批量最小化，而使生产的变异减至最低程度。
在丰田汽车工业公司，有大量生产工序的整车装配线就是按这样细致地进行生产。能够进行这样地生产，是标志着前一道工序，例如，在冲压部门打乱了原有的按计划生产的大量生产体制，而掌握了全新的基于丰田生产方式的生产方法，并且，这种生产方法已经趋于稳定。
这是因为长期以来，生产现场的常识是，冲压机尽可能用一个模具连续冲压，这样才能降低成本。因此，需要把批量尽量合在一起，以便使冲压机不停地持续工作着。
采用丰田生产方式时，要实行生产的“均衡化”，就是要求尽量缩小批量。这样就必须打破常规，采取反传统的措施。
让“看板”促进工作改善
通过实施“看板”的第一条及第二条使用规则，“看板”就可以提供取件指示、运送指示以及生产指示等信息的作用，这一点前面已经叙述过了。
使用“看板”的第三条规则是“没有看板时不运送、不制造”；第四条规则是“看板一定挂在作业的相关实物上”；第五条规则是“必须生产百分之百的合格品”；第六条规则是“逐步减少看板的数量”等等。如实地执行上述规则，“看板”的作用就会越来越大。
“看板”总是和需要完成的工作一起传送，从而成了需要作业的证件。“看板”可以预先防止生产现场可能出现的最大失误——“过量生产”。
为了达到“必须生产百分之百的合格品”的目的，我们可以建立这样一种系统：倘若某一道工序生产出不合格品，能马上自动地告知，即“让生产出不合格品的工序及时发现问题的系统”。这便是“看板方式”的独特作用。
所谓各个工序“刚好及时”地生产，就是不必备有超出需求的库存，假如有不合格品产生，后面工序必须立即停止生产。并且这种情况要做到任何人都可一看就能立即明白，将不合格品返回前一工序，以防止问题再次产生。
“不合格”的意义不仅限于“不合格零部件”。假如扩大到“不合格的操作”来加以考虑，那么“必须是100%的合格品”的含义，就更加明确了。
“看板”的灵活性
为了理解“看板”的真正含义，举几个例子加以说明。
传动轴是汽车的重要零部件。制造这种零部件是相当麻烦的。
为了防止在回转的时候产生回转不平衡，在精度调试阶段，操作者要用手把小铁片那样的平衡块贴在传动轴上。
这种小小的铁平衡块共有五种。要根据旋转轴旋转的不均匀情况，从五种平衡块中选出一种安装上。如果没旋转不均匀的现象，就不要安装。根据不同情况，有时需要安装上几片平衡块。这五种平衡铁片的用量很不规律，不像其他零件那样知道生产计划就能知道需求量。因此，如果不妥善管理这种零件，就会发生缺货不够的现象，或者过剩积压的现象。
我们决不能有这种想法：“这是一个小铁片，没有什么了不起的。”这是个很大的问题。为了搞好这种部件的供应，需要专门配备一些额外的间接性作业人员。
“看板”必须作为生产管理的一种手段而有效发挥作用，以便工厂能够“非常及时”地运转。为了使工厂“非常及时”地运转，让“看板”发挥有效作用，不可缺少的条件是实现“生产的稳定化和均衡化”。有人认为，“看板”只适用于管理每天需求量稳定的零部件。其实，这种看法是错误的。相反，如果轻率地认为，领取的不是需求量稳定的零部件，就不能使用“看板”，也是不对的。
就这样，我们在汽车生产现场最难于管理的工序之一——传动轴动平衡工序上，开始试行了“看板”。
再比如，为了对需求量不稳定的配重环节的生产、运运和使用的全过程做更妥善的管理，各工序必须经常准确把握五类零部件的库存量，这是一个重要的前提条件。因此，要经常对零部件的库存情况动态跟踪，以此组织生产与运送，避免缺货或过剩。为了达到这些目的，采用“看板”是很自然的。
结果怎样呢？由于在生产现场的实物上挂上“看板”，人们就能够正确把握零部件的种类和数量的状态。通过“看板”在各工序间流通，做到总是按需要的顺序进行贮备和运输。其结果可以让五类零部件的库存量保持恒定不变，这样就能库存量合理化。
我想强调一下，“看板方式”决不是僵硬的东西。对需求量不稳定、乍看起来不能适用“看板方式”的特殊专用部件生产的管理，“看板”也是一种有效的工具。关于这一点，在丰田汽车工业公司内部已经得到证实，上述平衡块就是一例。
在需要的时间提供需要的信息
我曾强调过，在当今的工业时代，用“农业头脑”办事是不行的，但我也不认为，一步跨越到“电子计算机头脑”就行得通。在“农业头脑”和“电子计算机头脑”之间应该有一个“工业头脑”的时代。
电子计算机的确是了不起的发明创造。一切计算方法在它问世之后，都显得无用武之地了。把计划工作交给电子计算机去做，这是人类智慧的结晶。
但是事实上，人本想自由自在地去操控电子计算机，可是却要受制于它的高性能，结果不是反被其所摆布吗？
用非常快的速度提供非常多的信息，果真就是经济的吗？这正像引进高性能的大型机械，制造过量的产品，储藏到仓库里一样，不被需求的产品会储存过剩，从而增加成本。
对生产现场来说，电子计算机提供的信息，有相当多的是过剩的、不需要的。过早地下达指令，将会导致过早地筹备原料，过剩生产，造成浪费；同样，过多的信息将会使生产现场陷于混乱。
“工业头脑”同“农业头脑”和“电子计算机头脑”不同，总是设法发挥生产现场上人的智慧，赋予相当于人的手足的机器以智能。同时，还要设计出工厂整体的，包括外部协作企业在内的、全盘的生产管理方式。
美国式大批量生产的方法能充分利用电子计算机而收到成效。我们丰田汽车工业公司也绝不是拒绝使用电子计算机的。不仅如此，甚至连标准化的顺序计划，以及在计划阶段，计算每个零部件日需求量等都得用电子计算机才能完成。不过，我们只是把它当作一种工具使用，努力做到不受制于它。我们坚决拒绝那种忽视人的作用，提高成本地利用计算机的方法。
正视浪费的危害性
丰田生产方式是彻底杜绝浪费的方式，是通过杜绝浪费来提高劳动生产率。
所谓生产现场中的浪费，是指生产上“只能增加成本”的各种因素。
例如，过多的人员，过多的库存，过多的设备。无论是人员，还是设备、材料和产品，一旦超过需求量，就只会增加成本，并且这种浪费还会派生出二次浪费来。
在这方面，最大的浪费还是由库存过剩造成的。
现在，假设库存产品超过了需求，如果工厂容纳不了这些库存品，就得盖仓库。接着，就必须雇佣搬运工，把产品运到这个仓库里去。
在仓库里，为了防止生锈和管理库存，就要配备若干保管员。尽管这样，库存产品也容易生锈和受到损坏，在从仓库取出使用之前，还需要有人修理。
一旦存入仓库，就要经常掌握什么产品有多少数量。为此，作为库存管理部门，就需要花费相当数量的工时。而且，在超过一定的限度后，就会有人想着要引进电子计算机来管理库存。
一旦没有完全清楚掌握这些库存品的情况，就会发生缺货。在每天开足马力全力生产也发生缺货时，我们可能会认为是生产能力不足，在下年度的设备投资预算案中，就会增加预算，而设备一增加，库存就增加得更多。
一种浪费产生另一种新的浪费，这种恶性循环，潜伏在生产现场的各个角落里。如果生产现场的管理和监督者，不在相当大的程度上了解什么是浪费，浪费是怎么产生的，等等，那么，这种浪费的恶性循环会立即公开表现出来。这种危险是随时存在的。
这里所列举出的人员、起重机、工件箱、建筑物、电子计算机、设备等等一切都会是无效劳动和浪费。这是由于有过量的库存而造成的二次浪费。
以上的例子是在设想的最坏的情况下发生的。我认为，这在丰田汽车工业公司的生产现场是不存在的，但类似的现象也是容易发生的。
以上所说的一次、二次浪费，都要列入直接工时费、间接工时费、折旧费、一般管理费等内，从而导致成本增加。
这样看来，由无效劳动和浪费而造成的成本增加的部分，是决不能忽视的。不仅仅如此，如果有一点失误，浪费就将把销售额中仅有的百分之几的利润全部吃掉，有可能招致危及经营本身的结果。丰田生产方式之所以把降低成本作为根本目的，就是因为在这种想法中有上述那种对成本的认识。