奥克斯
集团简介秉承“以人为本、诚信立业”的企业宗旨，奥克斯集团经历了20余年的历程，取得了跨越1000倍的发展，现拥有总资产80亿元、员工3万名，涉足电力、家电、能源、通讯四大制造业以及房产、医疗、物流三大投资项目，并已形成3平方公里的生产基地，其中宁波三大制造基地、南昌制造基地、深圳制造基地、上海制造基地等国内六大生产基地，同时正在全球拟建四大生产基地。2006年，实现销售收入180亿元(其中出口3.2亿美元)、利润8.6亿元。
目前，奥克斯集团是中国500强企业、中国大企业集团竞争力前25强、中国信息化标杆企业、国家重点火炬高新技术企业，并为国家工程技术中心和国家级博士后工作站的常设单位，在宁波、上海、深圳、南昌建立了四大研究院；拥有“三星”和“奥克斯”两大中国名牌，“奥克斯”是“中国驰名商标”。集团坚持做大做强制造业的产业发展方向，目前已成为在全球电力计量设备和中国家电行业具有较高市场地位、通讯行业具有较强竞争力和广阔发展前景的大型企业集团。
奥克斯集团的年产能，达到电能表2500万只、变压器320万千伏安、冰箱20万台（OEM）、手机500万部（2007年）、空调700万台（2008 年）。其中电能表产能居全球第一，并连续8年产能居全球第一，市场占有率达30%以上；奥克斯空调是中国空调行业的前四强，2006年度销量突破480万台。此外，由奥克斯集团投资7亿元建成的明州医院，是目前中国最大的民营医院；奥克斯置业年开发房产80余万平方米，是排名前列的专业地产开发商，在上海、江西、宁波等地进行了房产开发。
奥克斯集团20年来能够保持快速、健康、高效的发展，主要的动力源自于奥克斯多年经营中总结积累起来的企业文化理念。奥克斯一贯坚持“以人为本、诚信立业”的企业宗旨，对企业文化理念的探索，始终抱着一种与时俱进、不断自我超越的精神，本着务实高效原则进行创新和定位，最终形成了以经济价值规律为刚性平台，以有理服从原则为柔性理念，将严密性和开放性有机统一，并强调效率为中心的管理特色。集团董事长郑坚江将其提炼为三句话：“一切按经济价值规律办事，一切按有理服从原则办事，一个以提高效率为中心的企业风格。”这三句话同时更是奥克斯人经营思想、文化理念最核心的内涵。
在全体奥克斯人长期不懈的努力下，在顺利实施产业升级战略、人才战略、国际化战略的基础上，奥克斯集团终将发展成为全球制造业极具影响力的大型企业集团。
辉煌历史[一九八六年]
郑坚江先生带领七人承包负债20万元的小厂，开始创业。
[一九八九年]
创建宁波三星仪表厂，正式跨入制造业。
[一九九三年]
创建宁波三星集团公司。
[一九九四年]
创建宁波奥克斯电器厂，正式跨入空调制造业。
[一九九五年]
改制成立宁波三星集团股份有限公司，成为现代大型股份制企业。
[一九九九年]
投资10亿元，建设占地500亩的三星奥克斯智能工业城。
[二000年]
3月，三星电能表产能突破2500万台，位居全球第一，研制箱式变点站环网柜，开关柜等产品，全面进入电力产业。
[二00一年]
11月，投资3000万元，全面启动信息化工程。
[二00二年]
5月，成立宁波奥克斯通讯设备有限公司，投资10亿元，进入移动通讯产业。
7月，成立宁波奥克斯置业有限公司，进入地产业。
12月，投资7亿元，建设浙江省最大的民营医院——明州医院，进入医疗产业。
[二00三年]
2月，投资30亿元，建设占地3000亩的“奥克斯国际产业园”。
3月，成立奥克斯（香港）国际有限公司。
4月，成立宁波明州现代物流中心，进入物流产业。
5月，成立宁波奥克斯能源有限公司，进入能源产业。
6月，投资10亿元，建设占地1000亩的奥克斯（南昌）工业园。
9月，三星电能表被评为“中国名牌产品”。
[二00四年]
1月，集团入选“最具成长性企业”。
2月，研制商用空调、冰箱、小家电等产品，全面进入家电产业。
3月，宁波三星集团股份有限公司正式更名为奥克斯集团。
4月，成立奥克斯意大利分公司，全面进入国际市场。
7月，被评为“国家信息化21家标杆企业”。
9月，奥克斯空调被评为“中国名牌产品”。
11月,奥克斯被国家工商总局评为"中国驰名商标"。
12月,奥克斯南昌工业园一期工程正式投产。
[二00五年]
3月，奥克斯成国家首批手机生产项目核准企业。
4月，集团董事长被评为“全国劳动模范”。
4月，奥克斯成为商务部公布的“国家重点培育和发展出口名牌”。
10月，被列入国家发改委电子商务重点支持项目。
[二00六年]
1月，被认定为“国家企业技术中心”。
7月，奥克斯深圳生产基地正式启用。
9月，位列国家统计局“中国大企业集团竞争力500强名单”第25位
[二00七年]
2月，奥克斯荣膺商务部评定的“最具市场竞争力品牌”。
3月，奥克斯跻身首批“全国重点保护品牌”。
5月，奥克斯被评为“中国民众满意十佳品牌”
6月，“三星”被认定为“中国驰名商标”。
发展战略为了扩大我们参与产业结构调整的范围，为了拓展参与经济全球化的深度，奥克斯集团制定了未来的三大发展战略：
产业升级战略——奥克斯将重点发展电力计量设备、家电、通讯、能源等四大制造业，还在房产、物流、医疗服务等领域进行项目投资。
人才战略——每年至少投入3000万元，引进全球化一流人才及构建国际化人才合作通道；每年至少投入1000万元培训基金，用于人才培养与提升；建立人才梯队选拔、培养机制，为各类人才提供良好的职业发展平台。
国际化战略——计划在未来三年实现外销10亿美元，并积极与国际相关产业的知名企业结成战略联盟；加强国际先进管理经验与新技术的应用与推广。
为确保三大战略顺利实施，每年至少投入10亿元引进国际一流设备，5年内（2010年）投入30亿元，建成2.08平方公里的奥克斯国际产业园。
企业文化核心竞争力
一个核心——文化理念
以人为本，诚信立业。
一切按经济价值规律办事，
一切按有理服从原则办事，
一个以提高效率为中心的企业风格。
一切按经济价值规律办事，用经济的手段去激励员工的工作热情，用经济的手段去规范员工的工作行为。
一切按有理服从原则办事，用制度来约束管理者权威办事的行为，用制度来构建全员化创新竞争的平台。
一个以提高效率为中心的企业风格。用富翁贫民论来激发企业的活力，用管理工具来确保效率的最大化。
三大机制
决策机制：行政决策、专家决策、股东决策；
激励机制：目标激励、物质激励、荣誉激励、竞争激励、股权激励、处罚激励；
效率机制：快鱼吃慢鱼、富翁贫民论、用管理工具、花钱买时间。
省一个人省10万元，省一个环节省5万元，集成一个零件省10万元，通用一个零件省5万元，停产一天损失50万元。
四大能力
创新能力：变变变、惟一不变的是变化；干部竞聘上岗、制度年年修订、新品半月1款、员工优胜劣汰；
成本控制能力：大集团小核算、经济承包考核制、采购网络全球化；
资源整合能力：二八黄金分割定律、四两拨千斤的故事、500万比1个亿做得好的故事、法国“鲤鱼”牌的故事。
信息化运作能力：ERP工程、PLM系统、OA平台、SCM、CRM，CAM、CAE、BI、EIP、商务秘书、空中会议室等。
【使命】
* 我们努力工作，为人类提供创新、完美、与生活相关的商品和服务。
* 我们培养有职业精神的优秀人才。
【愿景】
* 将奥克斯产品卖到世界各个角落。
* 让奥克斯成为世界著名品牌。
【价值观】
* 永不满足，持续改进
* 机会－来自业绩
* 获胜－在公平竞争中击败对手
* 精确、高效、务实、简单
总裁论道鲜 花 论： 世上没有永不凋谢的花朵，盛衰更替乃历史规律。
唯有保持理性思维，延长生命周期才是成功之道。
富翁贫民论： 今天的生活在20年前是富翁，今天的生活在20年后是贫民。只有把握今天，才能赢得未来。
快鱼慢鱼论： 不是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”不进则退，慢进也是退。
人对了，企业就对了
几年前，我已提出对人力资源进行策划的重要性，但没有像现在这样高频度、动真格地予以强调和推动。原因一是高速发展的奥 克斯需要更多的适用人才，二是要藉此促使公司的中高层干部务必认清当前人才引进、培养、选拔工作的重要性和紧迫性。
“企”字去人则为“止”。人是企业生存发展最主要的链条。
有一则寓言颇能说明问题：一位正为没有好的演讲题目而发愁的父亲，为了不让幼小的儿子缠他，把一张世界地图给撕碎了，说：“你把这张世界地图拼好，我就陪你玩。”没想到，孩子一会儿就拼好了，父问其故，孩子说：“地图的背面是一张人头像，把人拼对了，世界地图就对了。”
——一个绝好的命题在孩子的启示下产生了：人对了，世界就对了。
正确合理的运用人才，才是企业永葆青春的奥秘所在：人对了，企业就对了。这与美国著名学者柯斯林的观点不谋而合：先找人，后决定战略方向；人对了，战略方向就对了。
奥克斯对人才的引进和投入是巨大的，因为我们认识到，走向国际行业尖端的奥克斯必须有尖端的人才作铺垫。
但引进不是终极目标，高薪高奖金只是一种手段，学会正确使用人才，使他们真正做到学以致用、才为我用，才能真正达到公司与人才、集体与个人的互赢互利。
随着公司几个新的大项目不断介入和推进，营销渠道的日趋精细化、股份制改造的启动，人才问题显得尤为重要和迫切。我们的通讯、变压器、中央空调等多个产业，都是因为有了各类精英的加入而发展壮大起来的，他们在成本控制、新品开发等方面，已充分体现出价值所在。如控制器分厂引进了现任奥克斯副总工兼控制器研究所的吴工，其为控制器产品的研发、成本的大幅降低作出了重要贡献、创造了可观的经济价值。尽管空调的市场售价，已从最早的动辄5000元以上，一路下跌至目前1.5匹冷暖空调最低1500元左右，但我们的利润仍然保持了每年超过10%的增长，这些都应归功于企业的内部挖潜和大胆创新，应归功于人才的努力。在此，我要求各级领导干部，务必要把人才的问题放到像关注效益同等的高度来看待。
我们推行的不拘一格直选分厂厂长、设立“伯乐奖”，也是企业求贤若渴的一种表现形式。而最初实施时，这不仅对我本人的自身思想是一次变革与突破，而且我也清楚地知道：这一改革是要准备付出经济代价的。
打破论资排辈、按部就班，不问地缘、血缘、亲缘，只要你有一身才能、一腔服务奥克斯的忠心，只要你敢于面对挑战勇于承担责任，只要你能用口“说服”员工用心接受员工的监督，奥克斯就一定会为你创造足够大的空间和舞台。
英雄毋需问出处，金子到处都闪光。这是奥克斯一直在孜孜以求的理想状态。
作为总裁，我和我的决策层不可能为每一位人才作出某种个体的承诺，但我们一定会努力满足人才共性的需求：给人才一个感觉不错的心态，给人才一个展示自己的广阔舞台，给人才一个足够优越的成长空间，给人才一个健康的良好环境。
与所有重大体制的改革一样，干部任免制的调整也总有人在我的耳边喋喋不休，害怕新的用人机制会给奥克斯的发展带来风险，怕一不小心用错了人。我理解这种说法，除了极个别是由于在人才体制调整中私利受到冲击后发泄的不满之外，极大多数的人是出于一片公心，因而，我想对奥克斯的几个特殊群体多说几句。
首先，我真诚地感谢一批让贤者和可能退下来的元老级干部，感谢你们十几年来在奥克斯披荆斩棘的付出。但一代人只能完成一代人的事业，而奥克斯的事业要想常青常新，必须纳入新鲜的人才血液，前者是历史规律，后者是客观需求。在我们的创业初期，更注重的是胆魄、忠诚、勤奋，更看重的是充足的运作资金和新颖的经营模式，至于如何用对人乃至任用他人的必要性，如在具备上述必具素质外，如何培养人的经营管理能力、市场经济意识，都宜于忽略。而随着企业的不断发展，我们会发现仅靠固有一批人的力量终究是渺小的，如何正确借用众人的力量，特别是把一批又一批的优秀人才变成奥克斯的力量，开始变得日益的重要。
其次，我想对我们的管理层谈一点想法。决策与用人，哪个更重要呢？中国的管理层似乎看重“决策”，而美国的管理者则似乎更看重“用人”。这似乎就回到了一个管理学很基本的命题：管理究竟是拍板的艺术，还是沟通的艺术？已有数千年“权力斗争”历史的中国人看重拍板是有渊源的，然而试想如果管理仅仅是“谁说话算数”，古人又何苦言必争“王道”与“霸道”呢？这好比我们光靠待遇留人，会显得单薄，是不够的。如果我们不能从个人的内心去打动他们，去激励他们，我们手中的“权杖”又能维持多久？而以上这一切，不正需要我们首先在主动而充分的沟通中去尊重他人，理解他人，进而才能有效而长久地调动他人吗？美国作为当代新管理思想的策源地，其理念当然不可能全部照搬，但对于“人”的重视，绝对是值得我们借鉴与思考的。
所以，让人才的才能得以最大限度的发挥，除了相应的体制、机制外，更需要奥克斯每一个员工的共同努力，让贤者要有退下来的气度和胸怀，在位者不是以权压人而是以德服人、以心用人，只有这样，才能为奥克斯创造人人尊重人才、理解人才的良好氛围。我们的各级领导干部应清醒地认识到，引才、用才、留才的过程，同时也是我们自身不断充实、提高的过程。可以这么说，什么时候，大家能把诸如各部门引进3名以上中级职称人员之类的工作，变为一种无须规定就能自觉作出的行动，那才是奥克斯企业真正的成功之日。
人对了，世界就对了。人才不竭，奥克斯的事业才永远不会停歇。
“听话”的草根浙商
对一个商帮的至高赞扬，莫过于著名经济学家吴敬琏在2001年世界华商大会上对浙江商人的评价：“完全可以媲美全球最成功的华商。”在最近的10几年里，浙商做出了许多重要业绩。若是以省份为参赛单位举行各商帮的年度“大考”，那么，在人均GDP、重点行业企业利润总额、在中国民企500强中的比重、市场占有率居全国第一的工业产品数量等多门“科目”上的得分，浙商无疑都已位列全国第一。他们向全世界证明了一群出身“草根”阶层的农民企业家如何成为中国商人的第一群体。
“浙商制造”的全面崛起让人惊羡，“浙商不败”的长寿奇迹也让人关注。最近，许多机构与专家都在拿“浙江帮”同“山西帮”、“安徽帮”、“潮汕帮”作比较，试图分析：历史上为什么成名更早而且群体强大的晋商、徽商与潮商，最终都走向了没落？而为何浙江商人失败的案例却相对较少、能保持基业长青？
对此，笔者的回答如果是——“因为浙商非常听话”，相信你的心中会充满了疑惑：从第一本营业执照到第一家自然人控股的上市公司，从国内第一家具有进出口经营权的私营流通企业到首家在香港上市的民营企业，从最早的私营企业到设立第一家股份公司……在浙商身上，哪里能找到几分温良、缄默的“乖孩子”性格？分明是一派几近叛逆和不服管的“刺儿头”作风！事实的情况也是如此，浙商的发展，正是部分得益于这种敢说敢做、勇于冒险的观念和做法，他们总能洞察时机而猛执先鞭。
因而，笔者的回答也没错。我认为，浙商的活力之源和动力之本，概括起来即为超前的市场观、精明的经济观、强烈的效率观。形象地说，就是“非常听话”——听老百姓的话、听钱的话、听时间的话。
对于制造企业而言，该做什么产品和不做什么产品，究竟由谁来说了算？
不消说，企业是听老板的，而老板归根结底还得听老百姓的——谁造得出老百姓满意的产品，谁就有市场；拥有了市场就找到了利润之源，拥有了消费者的信赖就找到了衣食父母。这是浅显的道理，但就我所知，直到现在，还有一部分厂家的市场观念仍停留在短缺经济年代，他们不问市场需求、罔顾消费心理，闭门塞听地搞生产和研发，其企业结局可想而知。
浙商则不然，哪里有消费者的抱怨，哪里有消费者的不满，哪里就有他们的市场机会。最近，笔者听一宁波籍老板谈他的市场观，觉得很有见地。他表示，自己企业生产的产品在卖给消费者后，使用麻烦是厂家的责任，使用不好是厂家的责任，使用感觉脸上无光彩更是厂家的责任。这样一个劲地往自己身上包揽责任、施加压力，何愁不能赢得老百姓的赞成票？事实的情况也是如此，该宁波商人经营的企业，向以产品和服务质量优异而著称，现居浙江省民企前10强。
正是因为浙商们普遍都有这样超前的市场观，充分关注老百姓的使用感受、一切听老百姓的话，因此，在他们带领下，浙江制造业从1978年以来平均增长17％，连续26年“领跑”全国，并且截止2003年底，在国家统计局统计的全部主要工业产品中，居全国前10位的浙江产品就有336种，占63%，其中，有56种产品的产量居全国第一位，占被统计产品总数的10.5%。光华管理学院张维迎教授对此现象称道不置：“目前浙江的好多企业家能发现市场中的空隙，成就我们这个市场中没有得到满足的需求。”张分析认为，“敏锐的眼光”和“冒险的精神”是浙商明显优于其他商帮的两大特性。
有“汽车疯子”之称的台州商人李书福，以他的言行验证了张维迎的上述观点。在李的眼里，像汽车这样仅由“四个轮子一个方向盘一个发动机一个车壳，里面两个沙发”组成的“普通的交通工具”，售价只有降低到了像发达国家那样“一年的收入足够买两辆汽车”的水平，才是正常和符合汽车发展规律的。但国内现实的情况又是怎样呢？大家看得清楚：动辄十几万元的售价，远远地偏离了绝大多数人的消费承受能力，同时由于竞争较不充分，在中国即便花最贵的钱还不一定买到最好的产品。对此，老百姓意见很大，这使李书福觉得造车肯定有戏，就提出要为中国老百姓生产“质量品质要达到日本韩国同档次汽车的水平，而价格仅为三五万元”的汽车。
在得不到主管部门许可的情况下，李书福先斩后奏，1997年在临海打出造摩托车的旗号，暗地里筹建吉利豪情工业园区，开始了他的造车大业；到2001年年底，李终于在国内民企中首获轿车“准生证”，从此，吉利便不断地刷新着中国汽车市场的最低价。到目前，它已以产销量年均增长117%的惊人速度，进入了中国国内汽车制造企业“3＋6”主流格局。李这条“汽车鲶鱼”，不仅搅动了整个中国汽车业“一池死水”，同时也挑拨了他的浙江老乡们的造车热情。至今浙江一省竟有40多家民营企业正在申请汽车整车生产目录，而他们莫不都是像李书福一样信奉“得民心者得市场，得民心者占市场”的商场格言，因为看到了老百姓对中国汽车行业心存不满和抱怨，才决定挥师杀入的。
笔者风闻在当今世界制造业，流行着二句话：千万不要让中国人知道怎么做，中国人在做的千万不要再去做。中国企业争强好胜的精神和日益强大的竞争实力，当前在全球企业界赢得了前所未有的尊重。仅以中国的家电产业为例，无论是空调、冰箱，还是洗衣机、彩电，牢牢占据国内市场前5位的全都是中国品牌，国外品牌毫无竞争优势可言。并且这种骄人的地位，全都是从打破洋品牌垄断开始，从洋人手中毫不客气地把市场抢夺过来的。
而浙商的表现，似乎尤显醒目：他们的产品占据了全球玩具市场的50%、打火机市场的70%、领带市场的50%；像宗庆后的非常可乐，销量已经逼近了百事可乐；而躲在深山不为人知的庄启传，他的洗衣粉销量是所有跨国公司在华销量的四倍。因而有一些自信的浙江商人，已把前面的二句话作了一个延伸：千万不要让浙江人知道怎么做，浙江人在做的千万不要再去做。
他们的确有资格说这样的“大话”，因为浙商进行每一项投资决策，都是基于对市场规律超前而冷静的把握，聆听老百姓的需求，并勇于在竞争中凭借勤奋和智慧，最终赢得老百姓的赞成票。
在人们的眼里，浙江商人很精明、很会算经济帐。笔者认为，浙江商人的经营观，就是向钱看、听钱话。与内地其他一些商帮不同，浙商并不讳言“一切向钱看”的说法。因为他们明白，在市场经济体制下，价值规律是硬道理，企业所从事的一切经营活动，本质上就是听钱的话。同样，要想在市场中制胜，就是要一切按经济价值规律办事。正是由于浙商受到经济利益的直接驱动，因而他们的决策都是围绕着经济价值目标而进行的一种强烈逐利行为，他们的合作都是以经济纽带为基础而形成的一种利益共同体；也惟因如此，浙商的崛起是自然规律形成的，是在经济竞争中获得生存和发展的，是“野生”的。所以，才可能“一有雨水就发芽，一有阳光就灿烂”，拥有顽强的生命力和强大的竞争力。
目前，浙商已是全国人数最多、比例最高、分布最广、影响最大的投资者及经营者群体，以致于外省人到了浙江，就会发现那里“连空气里都飘着金钱味”。这种“一切向钱看”的民风，在浙商的经营行为上有突出表现：他们既追求大生意、大规模、高利润，同时也盯准小买卖、小项目、小商品——只要有钱赚，哪怕只有一分钱的赚头，也会不遗余力。
笔者没有夸大其辞。在温州桥头镇纽扣市场，一颗纽扣赚多少钱？答案是几厘钱！在义乌小商品市场，一双袜子赚多少钱？答案是一分钱！此外，一百根牙签的利润也是一分钱，一副太阳镜的售价则是3.5元。你或许就会置疑：凭几厘钱、一分钱的生意，能发大财？但事实证明浙江人就是能。据我所知，温州桥头镇、义乌市拥有百万甚至上千万家产的人，大多数都是靠这些只赚几厘钱、一分钱的生意发家的。
其他再如纽扣、标签、标牌、小饰品、小玩具等等这些有人看不起、懒得做的“小东西”，浙江人同样也都肯做而且有办法做得发财，一做就做成全国规模最大、足以辐射和影响全国的大型专业市场。最新的一项统计结果是，浙江省内现有各类专业市场4300多个，年交易额4600多亿元，其中成交额超亿元的市场465个、超10亿元市场78个、超100亿元市场6个，专业市场数量和交易额均为全国之最。可见，这些经营户走的是“小商品、大市场”的路子——不在乎一笔交易之小，而是放眼于最终效益之大。笔者认为，这些实实在在的生意经，正是“哈佛”精深的经营理念之市俗实用，也是浙商所以能成功的一大奥秘。
由于浙商天性向钱看、听钱话、逐“钱”而居，因而在省内特色产业区集群的同时，他们的足迹也遍及国内甚至全球的每一个角落。特别是随着“浙系市场”在各地的“分蘖发芽”，一批又一批的浙商也被“输出”到全国各地。如今，从通衢大邑到穷乡僻壤，到处都有操浙江口音的投资者和生意人。还是继续搬出数据来说明问题：当前，浙商在省外兴办的大规模专业市场共有30多个，中小型市场则数以千计。在东北西北华北的“三北”地区的各类市场中，浙江的个体户竟占到1/3到1/2。日前笔者到东北最大的西柳专业服装市场以及西南最大的成都荷花池市场做调查，询之经营户，惊悉有三成以上，均来自浙江。
对金钱嗅觉灵敏的浙商，已不满足于做“国内无敌”，他们还要走出“赚洋钱”，做进军国际商品市场和资本市场的领军人物。目前，浙商共计在巴西、南非、阿联酋、俄罗斯、匈牙利、喀麦隆、尼日利亚等10多个国家和地区设立了一批特色市场。另据统计，截至去年年底，浙江已有近1.3万多家企业获得自营进出口权，在107个国家和地区设立境外企业约1300多家。仅在温州一地，现就形成了“100万人从事国际贸易，100万人从事国内贸易，100万人在故乡从事生产组织”的跨国经营体系。
巨型企业动作更大。如万向集团，去年其成功收购了“百年老店”Rockford公司33.5%的股权，这被认为是花小钱办大事的明智之举——这场交易的好处立竿见影，不久前万向与福特公司谈配套业务，万向在中国的工厂想做却缺乏设计能力，而作为翼形万向节传动轴发明者及全球最大一级供应商的Rockford，有技术能力却缺乏产能，最后三方一起达成合作。据悉，万向迄今已在境外建立、兼并收购26家企业，而其当家人鲁冠球提出到2009年要日创利润1000万元。
这正印证了一句话：有多大胸怀做多大的事业，有多少精明做成多大的事业。
听时间的话——浙商效率观
有许多在浙江工作的外省人才告诉笔者，浙江的工作节奏快得几乎让他们难以适应。而这种气氛又形成了激烈的竞争规则，因此工作效率也是异乎寻常的高。
这种强烈的效率观，正是浙商所极力追求的。与内地一些国企人浮于事现象不同的是，浙江民企十分强调“今日事、今日毕”，决策一旦形成便能进入高速、高效的行动，因而其雇员的工作饱和度自然较高。笔者了解到，现在有不少浙江企业策划营销活动，头天晚上形成方案和下发通知，第二天一早就能在全国同步开展，而且丝毫不会走样。这种快速反应的决策机制、迅速行动的执行力，成为其制胜市场的突出竞争力。
温州服装商人过去特别让人称道的一点，就是他们的办事效率：意大利或欧洲发布一个新的流行款式，第二天他们就可以拷贝进行大批量生产。为收集欧洲最新的服装款式，这些企业多在意大利专门设立信息收集点。宁波的服装企业也极为重视效率提升，如雅戈尔于今年3月份投资1个亿，与中科院合资成立分公司，对整个集团的管理进行信息化调整，旨在借助管理工具提高效率、用信息化手段实现无缝隙的连续工作方式。正是在强烈的时间效率观的催生下，过去10年间，浙江涌现出了一大批全国性的知名品牌，像雅戈尔、杉杉、罗蒙、报喜鸟、庄吉、步森等已成为中国服装界最为响亮的名牌，洛兹、太平鸟、美特斯邦威、法派、森马等也在全国有了很高的知名度。目前，在浙江省拥有的32个中国驰名商标中，服装就占到了8席。
做电表和空调起家的奥克斯集团，是比雅戈尔早3年实施ERP的宁波另一家大型民企，其老板就自称“对信息化工具上了瘾”。据了解，在他们的办公自动化系统里，严格设定了每个人处理事务的流程和时限，并进行效率考核。近日该企业老总本人批阅文件延误了一天，也被系统自动罚款。再如，其每天要做哪些事，手机都会自动提示。老总的一切行动和日程安排，都是听时间的话。
浙商这样热衷于借助现代化的管理工具确保效率最大化，是有道理的。因为，浙江制造业最明显的特点是“两头在外”，即制造产品的原材料主要来自省外，制成品的主要销售市场也在省外，这就决定了浙江企业信息化必须依赖于电子商务的支持。扫描浙江各地的支柱性企业，从服装、皮鞋、打火机、低压电器到网架、阀门、电梯、家电、汽车零配件，浙江的民营企业大都从事制造业，整个制造业更是在全省的国内生产总值中占有46.3%，所以浙江企业的信息化很大程度上是制造业的信息化。
同样已在企业内实施信息化工程的均瑶集团，其董事长王均瑶从航空一路做到乳品，一个深刻体会就是“人家慢走，我要快跑，这样才能不落后”；有“中国第一商人”之誉的华立集团董事长汪力成，对时间效率观也有清醒认识，他认为 “做企业，本质上是‘逆水行舟、不进则退’，必须明白企业永远处于危机之中”；波导公司的徐立华在1999年决定进军手机行业时，则强调企业的策略是“必须要有速度，不能像烧开水那样，10度、20度慢慢来，因为没有人给你时间。”
徐立华所在的行业，恐怕对时间的无情有最切肤体会。如今，手机产品功能更新换代速度之快，是其它行业和产品无法相比拟的，甚至超过了电脑产品的更新速度。因此，波导将产品新陈代谢的能力，视作是企业研发实力和市场反应速度最重要的表现指标，由此走出了一条由“拿来主义”到“紧跟学习”再到“自主创新”的特色研发之路。有意思的是，在徐当年和几名同学一起创业时，公司取名“Bird”，即是梦想获得飞鸟的速度。如今，这只“飞鸟”已连续4年国内市场占有率第一，连续2年销量超过1000万台，成为引领国产手机奋力狙击和超越洋品牌的“头雁”。
但是，浙商也必须正视一个现实：在经济全球化进程不可逆转的今天，每一个企业都面临着新的机遇和挑战，浙江商人虽然拥有独特的竞争优势，但依然要保持理性的思维，审时度势，寻找自身的定位很重要。世界上没有永不凋谢的花朵，企业最终是要倒闭的，因为盛衰更替乃是历史规律。纵观中国企业界，能够保持旺盛发展周期的，最长不超过十年。因此，浙商唯有时刻保持清醒头脑，不断寻找自身弱点，克服改正，才能活得更长久，更精彩。这也是浙江商人走向世界，张扬“浙江活力”的基本保证。
产业布局+ 家电产业 +
1994年进入空调制造业，随之相继研制出商用空调、冰箱、小家电等产品，全面进入家电产业。
家用空调 / 商用空调 / 小家电 / 厨卫电器
+ 电力产业 +
1989年进入电表制造业，随之相继研制出变压器开关柜、环网柜、箱式变电站等产品，全面进入电力产业。
三星电表
+ 通讯产业 +
2002年进入手机制造业，随之相继研制出GSM、CDMA等产品全面进入移动通讯产业。
2002年5月进入移动通讯产业，是国内新兴的移动通讯终端设备的专业制造商。为迅速提升技术实力，公司已与世界著名科研院所、国内外手机顶尖研发公司建立了合作关系，并拟投资在美国硅谷建立海外研究中心，利用海外强大的信息技术资源，提升奥克斯多媒体移动通信终端产品的竞争实力。奥克斯手机在未来5年、（2008年内）将分别达到3000万部，8年内达到7000万部的销售目标。
奥克斯手机
+ 能源产业 +
2003年进入电池制造，随之相继研制出环保能源、新型材料能源等产品，全面进入能源产业。
深圳市伊斯达电子有限公司
+ 项目投资 +
在做好家电、电力、通讯、能源产业的同时，随之进入医疗、房产、物流等项目投资领域。
明州医院 / 置业公司
中央空调奥克斯中央空调作为奥克斯集团的重要产业之一，以“全程关爱，亲情服务”为核心服务理念，经过近三年来的运作，奥克斯中央空调已初步奠定了在中央空调领域的地位，同时，奥克斯中央空调的品牌知名度也逐步得到了提升。
自本世纪初全线投产以来，奥克斯中央空调目前已成功开发了模块式机组、户用冷水机组、风管机组、空气处理机组、天花机组、螺杆机组等十二大系列，近1000种规格的产品。广泛应用于家庭、宾馆、大酒店、商场、娱乐、办公大楼等单元或大型综合场所，涉及航空航天及各种军用、民用等特殊领域。特别是引进日本技术生产的奥克斯“新气”系列ARV健康中央空调，集强冷、节能、安静、安装方便、微电脑控制等一身，同时采用双变频涡漩压缩机，凭借一身优点，一举成为各界关注焦点。
今天的奥克斯中央空调，年生产能力已达36万套，生产厂区达19000平方米，拥有全世界26个国家的先进设备。日本“日高精机”、德国“瓦格纳尔全电脑自动喷涂线、日本阿玛达（AMADA）多功能冲床等生产设备；共计投资3000多万元的零部件检测系统，严格保证了各零部件性能。同时，奥克斯拥有国内中央空调行业目前最大、性能最全、质量最优的120HP全性能综合实验室，该实验室总投资达1260万元，即将竣工，目前正在申报国家级实验室。奥克斯中央空调通过严格按照ISO9001.2000质量保证体系的规范运行，研发的系列机组均通过合肥通用机械研究所检测，并于2004年年底一次性通过国家生产许可证认证。
奥克斯拥有的是中央空调技术领先的研发团队。其中，拥有行业高级工程师20余人，中级技术人才50余人。在集团国家级博士后科研工作站和制冷研究所的协作下不断开发市场适销对路的中央空调新产品。
在国内，奥克斯中央空调设有15家省级营销中心，60家地市级办事处。奥克斯中央空调的目标是：在未来三年内国内销售收入超15亿元，五年内超30亿元，跻身行业前三强；出口销售1亿美元。
奥克斯正在做的和将要做的，就是打造百年奥克斯集团企业，塑造全球化品牌，深化奥克斯“优质平价”的品牌诉求，让奥克斯成为全世界的“优质平价”代名词。
AUX汽车2003年6月，奥克斯成立汽车项目筹备小组，该小组由8人组成，集团总裁郑坚江挂帅。将奥克斯初次造车的目标锁定在“要找到自己能掌握主动权的企业进行合作”。
2003年7月，为寻找合适的合作伙伴，8人共分两个小组，便分赴各地开始寻找合适的汽车壳资源。先后与江铃、江西富奇、南汽集团等企业进行了接触与洽谈。但由于谈判双方在各方面还存在一定的差距，所以一直没有太多进展。与此同时，中央关于振兴东北老工业基地的宏观政策出台后，东北各地政府与企业主动向沿海开放地区的企业伸出橄榄枝，在这样的大背景下，奥克斯集团迅速出击兼并重组了沈阳双马汽车，成立组建沈阳奥克斯汽车有限公司，成为能够生产SUV、皮卡又一家全新的汽车企业。2003年10月，奥克斯集团成功地将沈阳双马汽车公司纳入麾下，并且动作神速的在当年11月1日推出了新车样车。
2004年2月24日，奥克斯集团在北京钓鱼台国宾馆正式宣布：计划投入80亿资金，最终实现45万辆的年设计产能，进入汽车产业。奥克斯集团将要推出的汽车产品，一款是粗犷豪迈的多功能SUV“原动力”，一款是完美结合了驾乘、载货功能的双排座轿卡“瑞途”，今年这两款车的销售目标锁定在了2万辆。
现在随着奥克斯汽车进入实质生产阶段，奥克斯集团在汽车产业方面的投资计划也渐渐浮出水面。2004年2月至2005年6月一期投入20亿资金，目标是10万辆设计产能；2005年6月至2006年12月二期投入25亿，增加15万辆设计产能；2006年12月至2008年12月三期投入35亿，再次扩充20万辆设计产能。
2004年4月开始，奥克斯汽车开始在各地陆续正式上市。同时，奥克斯“成熟车”概念成为引领奥克斯汽车前进的旗帜，并在市场上引起广泛关注和反响，引发舆论对中国汽车发展的深层次思考。
奥克斯汽车市场策略
奥克斯作为新厂商，快速打入市场策略就是加大销售网络的建设，扩展产品的销售渠道。这是奥克斯汽车今年工作的重点。奥克斯将严格按照专卖店和4S店模式发展经销商。奥克斯选择经销商的标准是，情报力、店铺力、商品力、推销力和服务力。这些专卖店和4S店将被当作奥克斯汽车的展示窗口，将奥克斯品牌牢固地树立起来。
奥克斯的人才观
要把企业做大做强，关键是人才问题。奥克斯把人才的理念看得很重，今年至少投入3000万元，引进1200名本科以上应届毕业生，300名以上拥有工作经验的管理技术人才，800名以上销售人才。同时，进一步推动企业内部干部竞聘上岗，建立人才竞争激励机制，激发企业活力，为企业长远发展提供坚强的后备力量。
奥克斯把灵活、创新的用人模式推进到汽车产业，从而吸引全国各地的优秀人才，只有这样，企业才能可持续发展。奥克斯在汽车人才的引进方面有一句口号：生产找老人，营销找新人。希望在技术上过硬，在营销上善变，从而构建奥克斯自己的一片天空。
在沈阳设有沈阳奥克斯汽车公司，奥克斯集团创业元老陈永安出任董事长；在宁波设有宁波奥克斯汽车公司，由曾任一汽大宇总经理、一汽技术中心副主任，吉利汽车宁波公司总经理的蒋书彬执掌帅印；樊成伟执掌的奥克斯集团汽车销售公司则负责整个集团的汽车销售，樊成伟来奥克斯之前，在长安铃木从事销售10年。
奥克斯汽车已经倒闭！
其他释义英文orcs（兽人，人形怪兽的意思）的音译，出现在托尔金的《魔戒》系列中。