迈克尔·波特
个人简介迈克尔.波特（Michael E.Porter）是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。 32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”、“三种竞争战略”。目前，波特博士的课已成了哈佛商学院学院的必修课之一。迈克尔·波特的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。
波特出生于密歇根州的大学城--安娜堡，父亲是位军官。波特在普林斯顿时学的是机械和航空工程，随后转向商业，获哈佛大学的MBA及经济学博士学位，并获得斯德哥尔摩经济学院等七所著名大学的荣誉博士学位。
波特现有著作18种，另有无数的论文，他的竞争系列著作是商业管理界经典中的经典，但是，这位伟大的思想家曾经说过他是不可能写出管理类的畅销书的，因为他的书非常"沉重"，而事实上，他的著作风靡全球。但正如一些学者所说的，这些经典著作绝不是可以躺在沙发上喝着咖啡就可以读的，而是需要静下来，在书桌上一点一滴、逐行逐字地去研读和体会的。波特获得过无数奖项，他因对工业组织的研究而荣获哈佛大学的"大卫·威尔兹经济学奖"；波特在《哈佛商业评论》上发表的论文，已经5度获得"麦肯锡奖"；1990年，他的著作《国家竞争优势》（The Competitive Advantage of Nations，1990）一书被美国《商业周刊》选为年度最佳商业书籍；1991年，美国市场协会给波特颁发"市场战略奖"；1993年，波特被推选为杰出的商业战略教育家；1997年，美国国家经济学人协会授予波特"亚当·斯密奖"，以表彰他在经济领域所取得的卓越成就。此外，波特还获得"格雷厄姆-都德奖"、"查尔斯·库利奇·巴凌奖"等众多奖项。
迈克尔·波特不仅在学术界和商业界获奖无数，他甚至还获得过公民勋章，这一褒奖通常授予战斗英雄或者是异常杰出的运动员。波特曾多年活跃于美军后备队，年轻时是高校里颇负盛名的橄榄球、棒球及高尔夫球队员。
迈克尔·波特对竞争情有独钟，他的第一部广为流传的著作是1980年出版的《竞争战略》（Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Competitors），这本书如今已再版63次，它改变了CEO的战略思维。作者在书中总结出了五种竞争力：它们分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力，这就是著名的"五力模型"。在激烈的商业竞争之中，只有灵活运用战略才能胜出，因此，波特为商界人士提供了三种卓有成效的战略，它们是成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。公司
应视具体情况和自身特点来选择战略方针，同时还应该考虑连接产品或者供给的系列信道，波特首次将这种信道称为价值链，他在每一条价值链上区分出内部后勤、生产或供给、外部物流及配送、市场营销及售后服务等五种主要的活动，而每一项活动都伴随着各自的派生活动，每一家公司的价值链相应地融入一个更为广阔的价值体系。
波特继而将研究方向从企业之间的竞争转为国家之间的竞争，在《国家竞争优势》一书中，他分析了国家为何有贫富之
分，一个重要的因素就是国家的价值体系，他把这种价值体系形象地称为"钻石体系"。
波特对民族经济的研究十分广泛，虽然并不总是很受欢迎。他在《日本还有竞争力吗？》（Can Japan Compete? 2000）一书中指出，日本经济的长期低迷是政府战后政策不可避免的结果。波特坦言自己对中国并不十分了解，但他以学者的敏锐和诚恳一针见血地指出了中国经济的弊端，在红塔集团"2004年迈克尔·波特战略论坛"上，波特列举了中国经济将要面临的种种挑战，在肯定中国经济发展总趋势的前提下，主张发挥竞争优势，融入国际贸易体制。
波特对美国内地城市的关注成为他竞争力研究的最新方向，他声称，相对于重新分配财富，创造财富是消灭贫困与不平
等的更有效的良药。
美国东海岸，一个又一个的研究中心标志着波特在学术上的扩张，全职的研究人员在这些中心里经手着应接不暇的项目，从竞争力研究，到内地城市的发展，这一切满足着他那颗学者的心灵。
波特的“五力理论”五力包括同行业竞争者，供应商的议价能力，购买者的议价能力，潜在进入者威胁，替代品威胁。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总
成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。波特认为，这些战略类型的目标是使企业的经
营在产业竞争中高人一筹：在一些产业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外些产业
中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能获取些微收益的必要条件。有时企业追逐的基
本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。因为有地贯彻任何一种战
略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。（波特在这方面的思想与小
钱得勒是一致的。）如果企业的基本目标不只一个，则这些方面的资源将被分散。
1、总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧
成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其它方面也不
容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。该公司成本较低，意味着当别的公司
在竞争过程中已失去利润时，这个公司依然可以获得利润。
赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供
应方面的良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产
品线以分散固定成本，以及为建立起批量而对所有主要顾客群进行服务。
总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以
重新对新设备、现代设施进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状
态的先决条件。
2、差别化战略
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东
西。实现差别化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商
业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。例如履带拖拉
机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其优质耐用的产
品质量享有盛誉。
如果差别化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它
建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差
别化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差别化战略往往要求公司对于这
一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略
的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并
不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
3、专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。正如差别
化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现
其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推
行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化
能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手
们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这
一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水
平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率
与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。
波特认为，这三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略
地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全产业
范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立
起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须
做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的
状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为
它们要求的条件是不一致的。
波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进
步，都做出了重要的贡献。
战略咨询者偶尔会使用波特的五力模型来分析企业的竞争地位，但是对大多数咨询专家而言，五力模型只是一个参考框架。如果他们在给出咨询建议的时候，没有考虑到公司面临的具体环境及具体公司的具体条件的话，咨询的结论将是相当幼稚的。
波特的“价值链理论”迈克尔.波特的价值链理论认为:企业的任务是创造价值。企业的各项活动可以从战略重要性的
角度分解为若干组成部分,并且它们能够创造价值,这些组成部分包括公司的基础设施、人力资源管
理、技术开发和采购四项支持性活动,以及运入后勤、生产操作、运出后勤、营销和服务五项基础性
活动,九项活动的网状结构便构成了价值链。
价值链理论发展到今天,实现了新的突破,即价值链可以进行分解与整合。传统的大而全、小而
全的企业在竞争中发展困难,而另一些企业则另辟蹊径,它们从对整个价值链的分析中,放弃某些增值
环节,从自己的比较优势出发,选择若干环节培养并增强其核心竞争力,利用市场寻求合作伙伴,共同完
成整个价值链的全过程。但是这样的价值链是由许多相对独立的、且各自都有核心竞争力的增值环
节组成的。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值链，它
也有可能加入到其他相关的价值链中去,于是出现了新的市场机会——价值链的整合,即:可以设计一
个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。实现虚拟经营的企
业能够充分意识到：价值链的分解与整合作为一种经营策略功效卓著，它能够保证企业获得最大的投
入产出比。成功实现虚拟运作的步骤应该是这样的：价值链的分解+找到核心竞争力+培育核心竞争力
+价值链的整合=成功实现虚拟经营。
波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集
合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活
动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务
等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联
的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务
单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值
活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而
整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物
质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某
一项活动的竞争。”