管理决策
是为了实现战略决策而对企业内部管理进行有效的组织、协调，使企业的生产技术经济活动正常进行的一种决策。其中包括劳动组织的调整，重要的人事调配，资金的运用，设备的选择，年底生产经营计划的制定、现代管理科学的方法等方面的决策。
管理决策是指组织中的中层管理者为了保证总体战略目标的实现而作出的、旨在解决组织局部重要问题的决策。特点是：大多涉及组织的局部问题。
管理决策旨在提高企业的管理效能，以实现企业内部各环节生产技术经济活动的高度协调及资源的合理配置与利用，如设备更新改造决策，中层干部任免，组织机构调整等决策，也称中层决策。
决策管理的模式
根据华盛顿大学Professor Bettin 的研究分析，大多数的领导者，他们的决策模式可分为五大模式，但是每一位领导者都有他们习惯或偏爱的决策模式，有些是合适的，有些不见得是适当的决策模式的应用，这与决策的时机、性质都有关联。
(一) “ L “决策模式
L型决策模式，是领导者对该项事情的决策，完全依据自己对该事情的了解与信息，凭其经验与知识做决策，完全不与相关部属讨论或征询意见。自信满满的领导者，或认为部属没有能力，或不习惯部属的参与决策，都喜欢使用这种决策模式。这种L型的决策模式，完全没有员工的参与，更谈不上透过决策模式与员工讨论，来提升员工的能力。习惯这种决策模式的主管大都倾向独断式的领导，平时与员工保持距离，由领导统驭的角度来看，这是一种最差的决策模式。但是有时候，由于时间紧迫，领导者被迫必须采用这种决策模式，如果领导者对该项事务并不十分了解，这时候L型的模式就要冒决策失败的风险了。
(二) “ LI ” 决策模式
LI型决策模式，领导者面对一项决策时，会选择性的询问员工一些问题的看法，但并不会让员工知道询问的目的何在，之后自己根据这些得来的信息，就做决策了。由参与式管理的角度来看，LI决策模式，也只有10%的参与度，主要还是领导者，依据自己的知识与情报来做决策。如果决策的品质与正确性是很关键的时候，且领导者对这项决策又缺少足够知识时，L与LI两项都不是最理想的决策模式。
(三) “ LC “ 决策模式
LC型决策模式，是领导者单独的分别找几位部属，征询他们对决策的意见，领导者会先说明决策的目的与困难，并与这些部属相互讨论什么是最佳的方案。 LC型的决策模式，虽然也只是与少数几位部属分开讨论，但是因为领导者会提出困难与决策目的说明，这样的参与程度，大概有50%，可算是比较民主参与式的领导，对员工的训练与培育，也可以起到一些作用。相对于L与LI，LC决策模式会花较多时间，但是如果这可换来更正确适当的决策，与员工的能力成长，牺牲小部份效率还是值得的!
(四) “ LCT “ 决策模式
LCT模式，领导者在需要做决策的时候，会先召集相关的主管一起开会，先向主管们说明决策的目的与困难，并请每一位主管提出各自的看法与决策建议，在会议中，领导者只扮演鼓励发言、引导讨论的角色，让不同的意见激荡出更好的意见，最后领导者综合大家的意见后，加上自己深入的思考，才做出决策，并向相关提供意见的主管说明最终的决定与原因。
LCT模式，虽然很花时间，但是这种决策模式充分做到上下交流，全员参与，对形成团队合作有很大的帮助，对员工能力的成长效果最好。这种模式，透过脑力激荡法，可以找到较佳的方案，也由于大家都参与讨论，决策的结果由大家一起承担，大家都愿意全力的来支持这项决策，对决策的彻底执行，起到决定性的作用。对于复杂且没有规范可循的问题，LCT是最好的决策模式。
(五) “ T “ 决策模式
T模式，是一种全员参与的模式，领导者将决策的形成完全的交给团队，并全力的支持团队最后的决定。 T模式由于是全员共同决策，可能会花比较多的时间，会缺乏效率，但是这种模式，最能被大家接受，并愿意全力支持，效力最高。当然这种决策模式也存在决策错误的风险，因为决策结果是由团队决定的，如果你的团队对公司向心力与认同度不够，员工容易只考虑自己的立场，而不管公司的立场与公司的利益，尤其是当这项决策 涉及员工的切身利益时，更容易发生偏差的决策。 T模式是最民主的决策模式，是员工参与度最高的模式，但这种模式如同L模式，也是一种极端，很容易被部分忽略自己管理责任的领导者，以授权之名义，完全放任员工做决策。
图书信息
书 名: 管理决策
作者：（英）蒂勒，肖霞译
出版社：经济管理出版社
出版时间： 2010-1-1
ISBN: 9787509606469
开本： 16开
定价: 49.00元
内容简介管理决策作为学术问题，不同的学者由于个人兴趣、经验、行为偏好不同，提出了不同的理论和方法，包括长期以来被普遍认可的心理学、社会学、数学和哲学的观点，以及较新的系统理论和混沌理论。
本书最大的优点是试图将不同学科从单一角度研究的内容进行整合，作为作者我们面临种种困难，进行跨学科研究的尝试而不仅仅是汇总不同学科的方法。简单的综合只是从不同角度分析某一问题，并将有关观点罗列出来，而并不探讨它们之间的联系。整合则意味着需要彼此沟通，在不同观点间建立联系，需要挑战不同的观点，有时会认可，有时则可能反对。
图书目录第一部分不确定性
第1章在具体情境中的管理决策
【学习目标】
1.1引言
1.2问题整合
1.3关于决策制定的若干定义
1.4决策的结构
1.5决策主体
1.6决策情境
1.7决策的目的
1.8决策的方法
1.9客观性和主观性
1.10数量维度和质量维度
1.11规范模型
1.12描述性模型
小结
决策日记
参考文献
重点词汇
第2章风险、不确定性和理性
【学习目标】
2.1引言
2.2风险和不确定性的性质
2.3风险性质的定义
2.4风险的可能性/影响矩阵
2.5决策树
2.6决策制定、结果及其回报
2.7判断、价值和事实数据
2.8简单的风险衡量
2.9有效的风险管理
2.10理性
2.11频率和可能性的等同
小结
决策日记
参考文献
推荐网站
重点词汇
附录风险数字，R（Duekworth，1998：12）
第3章决策的心理因素
【学习目标】
3.1引言
3.2以法则为根据的方法和表意方法
3.3思想流派
3.4心理动力法
3.5行为主义学家的方法
3.6人文主义方法
3.7神经学的方法
3.8认知的方法
3.9决策者心理
3.10参与和投入
3.11组织的心理分析
小结
决策日记
参考文献
扩展阅读
重点词汇
第4章哈米吉多顿因素
【学习目标】
4.1引言
……
第二部分研究
第5章研究方法论
第6章系统分析
第7章模型的建立、模拟和预测
第三部分抉择
第8章财务决策制定
第9章程序化决策
第10章时间管理：项目决策制定
第四部分执行
第11章群体决策
第12章权力和政治
第13章文化背景
第14章伦理