即战力
即战力
“即战力”是指无论何时何地，即刻就能投入工作的战斗力；即便身处困境，也能冷静决策的专业能力。
即战力的三大武器——外语能力、理财能力、问题解决能力。
打造中国人的即战力
王圆圆 （发表于《管理学家》2008年第6期）
在继续往下阅读这篇文章之前，请你认真思考以下问题：你每天早上是否需要30分钟以上的时间来打扮自己，而留给早餐的时间却不到5分钟，或者干脆来不及吃早餐？你是匆匆忙忙地赶着时间点跑进办公室，还是悠然自得地开始每一天的工作？你是否因为明天的重要事项而彻夜难眠？你是否因为事务繁杂而万分苦恼？你和陌生人交谈的时候是否局促不安？你是否因为准备不足而在发言的时候断断续续、没有头绪？你是否因为身处陌生之地而无法迅速施展身手？……将上述种种问题归纳为一个问题：你能否马上以最佳状态投入战斗？如果你的回答是“否”的话，按照大前研一的观点，你缺少一种“即战力”，即“即使进入全新的环境，也能够有效地发挥判断力与洞察力，通过冷静地观察发现事物的本质，继而迅速做出正确的判断与计划，也就是你要足够地‘专业’”。用我们常用的话来讲，就是要做到“召之即来，来之能战，战之能胜”。而要培养快速制胜的能力，你就应该阅读一下大前研一的著作《即战力》。
必须打造即战力的原因
尽管大前研一在书中多处指出这是一本写给日本商务人士的书籍，但是作者的观点完全适用于中国人——在“地球村”时代，作者的观点完全适用于世界上每一位希望有所作为的人士——因为我们都在或多或少、或迟或早地感受着以下的巨大变化：
◎ 天天混日子、缺乏危机感的人将被迅速淘汰，“公平主义”将被“效率主义”取代，组织再也不能成为你一辈子的安乐所。“最为可悲的是那些没有自己的梦想，不去进行创业，而只能将公司视为自己的全部，并紧抱不放的公司职员们”。
◎ 众多企业更加务实，你必须缩短适应期，尽快成为“赚钱机器”。据调查，高达85%的台湾企业在招募新人时考虑“即战力”，认为平均8.8周就该发挥所长。一名企业家指出，高效率时代，进用具有“即战力”的员工是企业用人趋势，不但对企业有实质的帮助，也节省了培训成本，迅速为企业带来效益，更能藉此培养员工对企业的忠诚度，共创双赢的局面。
◎ 你不能再希望在一个组织里论资排辈，等着上级退位，直到退休之前才可能成为高层管理者。人生的“顶点”已经大大前移，以前是“男人五十一朵花”，现在你必须努力做到“三十功成、四十身退”，就像松下幸之助、比尔·盖茨、本田宗一郎等商界精英一样早日功成名就。商界精英在30岁左右就应该成为某个企业的总经理或董事长，否则到40岁也未必能够成功。
◎ 过去的辉煌对你的作用越来越少，你再也不能“倚老卖老”，你未来能够做出多少贡献才是别人最看重的。同样，过去决定胜负的因素已经发生根本性变化，比如再强的记忆力也没有电脑的功能强大。“21世纪绝非对答案死记硬背的时代，而是需要主动探寻正确答案的时代。因此，能够牢牢地记住所学的内容却无法自己思考的人必将被时代所淘汰。”
◎ 20世纪的绝大多数榜样企业，在21世纪都逐渐没落了；20世纪的种种规则，在21世纪也已经不再适用。只要有必要，你就得有勇气彻底放弃从前那些常识以及成功经验，一切从零开始学习。但是绝大多数人无法做到这一点，特别是那些曾经是某一领域的专家的人。由于对自己所具备的知识及惯常的行为方式持有过度的自信，反而使得他们难以认清新环境的本质，最终处处碰壁。
◎ 以前四处求职碰壁、乞求企业聘用你的情况必须彻底转变，你必须具有“此处不留爷，自有留爷处；处处不留爷，才把爷难住”的自豪感、信心和实力。你需要的不是能够为你现在的工作提供帮助的技能或是认证，你需要培养能够长期立足的能力。你不要再依靠社会背景，而是要凭借卓越的个人实力脱颖而出。
◎ 你不能再将资产交给银行等机构来增值。实际上增值已经不可能，因为尽管你的资产数目增长了一些，但由于通货膨胀、贫富差距扩大，它实际上已经在迅速贬值了。你必须学会在赚得快、赔得也快的“倍率经济”（如股市）中“大赌大赢”。
◎ 21世纪是精英的世纪，“平民主义”将被“精英主义”取代。一个国家有多少能够在世界范围内呼风唤雨的专业人士，甚至决定着这个国家的国力。美国的奥斯汀市能够以20%的惊人增长速度成为拥有上百万人口的高科技都市，依靠的正是戴尔电脑公司的创始人迈克尔·戴尔。同样地，美国总统在探讨经济问题的时候，会直接打电话给微软的比尔·盖茨或思科的约翰·钱伯斯，而不是和幕僚召开圆桌会议。
◎ 经济的发展更多地依赖于产业与个人的努力而不是政府的扶持，政府提供的保障反而可能阻碍产业与个人的发展。例如，一向以勤勉著称的日耳曼民族，由于德国政府为失业者提供长达9个月的失业保险，使得众多国民选择在一年中的9个月无所事事。因此，出于提升竞争力的需要，未来政府能够提供给国民的保障只可能越来越少。在这种情况下，除了你自己，没有人对你的未来负责。
打造中国人即战力的三种能力
第一，语言能力。这是因为在经济全球化时代，你需要与更多不同文化背景中的人进行有效的沟通。根据笔者的理解，中国人培养语言能力包含以下两层意思：
首先，你必须强化外语能力，这主要是指作为“世界语”的英语。一口流利的英语，可以使你轻松立足无国界经济圈。世界众多国家、地区和企业已经意识到强化人们英语能力的重要性。例如，新加坡国土面积实在微不足道，但却有超过500家大型跨国公司将亚洲总部设在此地。这正是将英语确立为新加坡通用语言的“国父”李光耀的功劳。像德国的拜尔制药公司那样将英语能力作为部门领导晋升条件的公司也越来越多。
其次，外语不要限制于英语，与你的常用语不同的都是“外语”。这需要你注意以下三点：（1）迅速地了解你的谈话对象，“见人说人话，见鬼说鬼话”；（2）怎么说（即恰当选择谈话的时间、地点、方式、手段）比说什么更重要；（3）迅速了解别人说话的内容。例如，我国前科技部长朱丽兰女士就能够游刃有余地与各个领域的院士打交道。她的诀窍是：每次让同一领域的多个院士同时过来交谈（决不能只让一个院士过来，那样很容易被“忽悠”），然后设法“挑拨离间”，让这些院士为了争夺有限的资源而展开激烈的辩论。由于人们在激烈争论的时候最容易说出“大白话”，她从中就可以迅速地了解他们谈话的内容。
第二，理财能力。大前研一指出，整个亚洲国家的教育中，对孩子灌输的都是“量入为出”的观念，使得他们成年后十分不擅长资产管理及积极的投资理财。最终，即使成为管理者，也只是徒具精明的头脑而没有正确的财务观念。相对应的，美国人在孩子还小的时候，就会在日常谈话中频繁地向其灌输资产负债表的概念。目前，甚至有美国公司推出了“Quicken for baby”这款帮助母亲从幼儿期就开始教导孩子基础会计知识的软件。笔者认为，中国人需要培养的理财能力包含以下三个方面：（1）处理好稳妥投资与风险投资的关系。我们以前主要进行稳妥投资，但是在财富迅速涨落的“倍率经济”时代，我们如果死盯着风险投资的负面作用，对其抱有恐惧感而不敢出手，是永远无法具备卓越的理财能力的。（2）处理好无形投资与有形投资的关系。大前研一指出，中国的企业家，包括在海外的中国企业家，并不真正想在无形投资上有所作为。我们可能更加热衷于建造工厂、开发大型商业广场，我们更喜欢摩天大楼等这样一些有形的、可以计量的资产，而不是无形的如品牌这样的资产。另外，我们在人员培训方面也一样不舍得投入。（3）处理好短期利益与长期利益的关系。盛田昭夫刚创立索尼的时候（那时还不叫索尼），具备了设计台式晶体管收音机的非凡能力，并且可以为其他企业做OEM。但他开始意识到需要为企业创造一个新的名字——索尼，并将索尼作为品牌，因此他拒绝了为一家著名的美国公司做OEM的生意。他说：“我想要所生产的每一件产品均以索尼冠名。”那是索尼非常困难的时期，他却没有趋于一时的短期利益。
第三，问题解决能力。21世纪是一个不确定的时代，无数曾经被唤作“巨无霸”的企业由于无法很好地解决问题而被市场扫地出门，进而销声匿迹。对于所有企业来说，任何时候都缺乏能够解决实际问题的人才。笔者认为，要培养中国人的问题解决能力，需要做到以下几个方面：（1）养成终身学习的习惯。大前研一以北欧国家为例，指出虽然它们普遍富裕，但由于国土面积较小，政府十分担忧国家将会被世界所淘汰。因此从孩子们尚在幼儿园起就强调学习的重要性。这种学习的目的并非为了考试，而是培养世界级的人才。（2）养成随时学习的习惯。大前研一刚进麦肯锡做咨询顾问时，每天研究企业案例，直到很晚才回家。他每天都是搭乘晚上10点48分的电车赶回家，从公司到家的车程是28分钟，在这每天两个28分钟里炼就了极强的思考力，即在短时间里进行分析问题和提出解决思路的能力。例如，在路上看到蕃茄酱广告，他就会设定一系列问题：“如何扩大蕃茄酱的市场”、“这样的广告是否能增加销路”……他设法在下车之前把这些问题解答完毕。长达一年的“电车思维训练”，使得后来只要客户一提出问题和要求，他就能立即在脑海中形成解决方案。（3）养成不断质疑、假设、验证直至最终得出答案的习惯。首先是培养质疑的能力。要主动去发现“哪里有问题”，分辨“问题是什么”，反复探求某一问题的本质。其次，要细究问题产生的原因，并提出使用什么样的方法能排除这些原因的假设。最后是进行验证。假设就是假设，不能以它作为解决问题的基础。如果实践验证了最初假设的不正确，那么就应马上提出新的假设，这样才能找到问题产生的真正原因。一个人是否具备解决问题的能力，其特征不在于是否能够在问题出现的时候给出自己的答案，而是能否用上述方式解决问题。（4）对于顾全面子、不愿当面辩论的中国人来说，还有必要培养讨论问题的能力。大前研一推荐了卓有成效的“麦肯锡式开会方法”：若是有人在会上不发言，就会成为大家批判的对象。因为通过不同观点之间的碰撞来探寻事物或问题的本质是每一个成员的义务，而不发言就是没有履行这一义务。对自己不能接受的观点提出明确的反对也是麦肯锡规定的员工义务，公司不允许员工因为对方是自己的上司而隐瞒自己的意见。若是发言者在发表意见时没有以事实为根据，那么他马上就会受到大家的指责：“那是你个人的意见，我们不想听，请以事实为根据”。“麦肯锡式会议”无法容忍那种好好先生式的、附和雷同式的或是自吹自擂式的发言，若是发言者有类似的倾向，必然会被大家所轻视。（5）不做无谓的事情，不花无畏的心思。大前研一在购买皮鞋的时候相同的式样会一次性地买上4双，穿衬衫从来不打领带，并且有60多件相同样式、不同颜色的衬衫。这样，在忙碌的早上就省却了为穿哪双鞋子、什么样的领带搭配什么样的衬衫之类的问题而烦恼。
大前研一被尊称为“日本战略之父”、“亚洲最知名的趋势专家”、“本世纪最具全球战略意识的企业顾问”，被英国《经济学人》杂志评选为“全球五位管理大师”之一，《金融时报》评价他为“坦率无忌型名人”。他极富天分，专业是核物理，却精通服装设计，热爱航海、摩托车、动力雪橇，长笛演奏水平可以参加音乐会。他还是伟大的作家、教育家、政治家。东京电视台每周六播放的《日本，加油！》节目，由他解说经营新知，批评政治现状。据说小泉每集必看，碰上出国，还要叫人录像。他是麦肯锡公司最昂贵的咨询顾问，日薪高达150万日元。他创办了2所学校，同时拥有4家电视台和7家公司。他相当高产，以年均7本书的速度不断地向世界传达自己的思想。他被誉为“中国通”，近年来潜心研究中国经济，访问中国上百次，从2002年9月开始担任辽宁省及天津市的经济发展顾问。他才识渊博，完全可以与德鲁克相媲美。德鲁克去世后，我们几乎只能从大前研一这里获得管理新知。“在这个公司经理只想着进一步剥削员工，政府总要靠增加税收弥补预算不足的国家生存，一定要通晓防身之术。只有这样，在即将离世的时候，你才有资格扪心自问：我是否曾经随心所欲地活着？”大前研一振聋发聩的质问值得我们深思。
[日]大前研一，《即战力：如何成为世界通用的人才》.中信出版社，2007年6月第一版.