非预算控制
非预算控制概述
除了预算控制方法以外，管理控制工作中还采用了许多不同种类的控手段和方法。有些方法属于传统的控制方法，例如亲自观察。另外一些方法例如计划评审法，则代表了新一代的计划和控制方法，它说明科学技术的步、社会活动规模的扩大必然伴随着管理理论的发展和管理技术的进步。另一种分类角度来看，有些方法是适用于局部控制的，例如程序控制方法而另一些方法是用于综合控制的，例如损益控制法。随着组织规模的扩大分权管理的发展，对管理工作的综合控制显得日益重要。此外，还有一个显著的特点，那就是许多控制方法同时也是计划方法。这就再一次说明了一个客观事实，即控制和计划是一个问题的两个方面，控制的任务是使计划得以实现。因此，显而易见的道理是，控制必须反映计划。
传统的非预算控制方法
一、视察
视察也许算得上是一种最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就于获得第一手的信息。作业层（基层）的主管人员通过视察，可以判断出量、质量的完成情况以及设备运转情况和劳动纪律的执行情况等；职能部的主管人员通过视察，可以了解到工艺文件是否得到了认真的贯彻，生产划是否按预定进度执行，劳动保护等规章制度是否被严格遵守，以及生产程中存在哪些偏差和隐患等；而上层主管人员通过视察，可以了解到组织方针、目标和政策是否深入人心，可以发现职能部门的情况报告是否属实及员工的合理化建议是否得到认真对待，还可以从与员工的交谈中了解他的情绪和士气等。所有这些，都是主管人员最需要了解的，但却是正式报中见不到的第一手信息。
但是，视察的优点还不仅仅在于能掌握第一手信息，它还能够使得组的管理者保持和不断更新自己对组织的感觉，使他们感觉到事情是否进展顺利以及组织这个系统是否运转得正常。视察还能够使得上层主管人员发被埋没的人才，并从下属的建议中获得不少启发和灵感。此外，亲自视察身就有一种激励下级的作用，它使得下属感到上级在关心着他们。所以，持经常亲临现场视察，有利于创造一种良好的组织气氛。
当然，主管人员也必须注意视察可能引起的消极作用。例如、也存在这样的可能，即下属可能误解上司的视察，将其看作是对他们工作的一种涉和不信任，或者是看作不能充分授权的一种表现。这是需要引起注意的。
尽管如此，亲临视察的显著好处仍使得一些优秀的管理者始终坚持这种法。一方面即使是拥有计算机化的现代管理信息系统，计算机提供的实时息，作出的各种分析，仍然代替不了主管人员的亲身感受、亲自了解；另方面，管理的对象主要是人，是要推动人们去实现组织目标，而人所需要是通过面对面的交往所传达的关心、理解和信任。
二、报告。
报告是用来向负责实施计划的主管人员全面地、系统地阐述计划的进情况、存在的问题及原因、已经采取了哪些措施、收到了什么效果、预计能出现的问题等情况的一种重要方式。控制报告的主要目的是提供一种如必要，即可用作纠正措施依据的信息。
对控制报告的基本要求是必须做到：适时；突出重点；指出例外情况；
尽量简明扼要。通常，运用报告进行控制的效果，取决于主管人员对报告要求。管理实践表明，大多数主管人员对下属应当向他报告什么，缺乏明的要求。随着组织规模及其经营活动规模的日益扩大，管理也日益复杂，主管人员的精力和时间是有限的，从而，定期的情况报告也就越发显得重要。
（一）负责实施计划的上层主管人员对掌握情况的需要，可归纳为以四个方面。
1.投入程度。就是说，主管人员需要确定他本人参与的程度；他需要项确定他应在每项计划上花费多少时间，应介入多深。
2.进展情况。就是说，主管人员需要获得哪些应由他向上级或向其他关单位（部门）汇报的有关计划进展的情况，诸如：我们的进度如何；怎向我们的客户介绍计划进展情况；在费用方面我们做得如何；如何向客户释费用问题等。
3.重点情况。就是说，主管人员需要在向他汇报的材料中挑选哪些应他本人注意和决策的问题。
4.全面情况。就是说，主管人员需要掌握全盘情况，而不能只是了解些特殊情况。
（二）为了满足上级主管人员的上述四项要求，美国通用电器公司建了一种行之有效的报告制度。报告主要包括以下八个方面的内容：
1.客户的鉴定意见以及上次会议以来外部的新情况。这方面报告的作在于使上级主管人员判断情况的复杂程度和严重程度，以便决定他是否要入以及介入的程度。
2.进度情况。这方面报告的内容是将工作的实际进度与计划进度进行较，说明工作的进展情况。通常，拟定工作的进度计划可以采用“计划评技术”。对于上层主管人员来说，他所关心的是处于关键线路上的关键工的完成情况，因为关键工作若不能按时完成，那么整个工作就有可能误期。
3.费用情况。报告的内容是说明费用开支的情况。同样，要说明费用况，必须将其与费用开支计划进行比较，并回答实际的费用开支为什么超了原定计划，以及按此趋势估算的总费用开支（超支）情况，以便上级主人员采取措施。
4.技术工作情况。技术工作情况是表明工作的质量和技术性能的完成况和目前达到的水平。其中很重要的问题是说明设计更改情况，要说明设更改的理由和方案，以及这是客户提出的要求还是我们自己做出的决定等。
以上关于进度、费用和技术性能的报告，从三个方面说明了计划执行况。下面是要报告需要上层主管人员决策和采取行动的那些项目，分为当的关键问题和预计的关键问题两项。
5.当前的关键问题。报告者需要检查各方面的工作情况，并从所有存的问题中挑出三个最为关键的问题。他不仅要提出问题所在，还须说明对个计划的影响，列出准备采取的行动，指定解决问题的负责人，以及规定决问题的期限，并说明最需要上级领导帮助解决的问题所在。
6.预计的关键问题。报告的内容是指出预计的关键问题。同样也需要细他说明问题，指出其影响，准备采取的行动，指定负责人和解决问题的期。预计的关键问题对上层主管人员来说特别重要，这不仅是为他（们）定长期决策时提供选择，也是因为他（们）往往认为下属容易陷入日常问而对未来漠不关心。
7.其他情况。报告的内容是提供与计划有关的其他情况。例如，对组及客户有特别重要意义的成就，上月份（或季、年）的工作绩效与下月份主要任务等。
8.组织方面的情况，报告的内容是向上层领导提交名单，名单上的人可能会去找这位上层领导，这位领导也需要知道他们的姓名。同时还要审整个计划的组织工作，包括内部的研制开发队伍以及其他的有关机构（门）。
三、比率分析。
对于组织经营活动中的各种不同度量之间的比率分析，是一项非常有的和必需的控制技术或方法。“有比较才会有鉴别”，也就是说，信息都通过事物之间的差异传达的。
一般说来，仅从有关组织经营管理工作成效的绝对数量的度量中是很得出正确的结论的。例如，仅从一个企业年创利1000 万元这个数字上很难出什么明确的概念，因为我们不知道这个企业的销售额是多少；不知道它资金总数是多少；不知道它所处的行业的平均利润水平是多少；也不知道企业上年和历年实现利润是多少；等等。所以，在我们作出有关一个组织经营活动是否有显著成效的结论之前，必须首先明确比较的标准。
企业经营活动分析中常用的比率可以分为两大类，即财务比率和经营比率。前者主要用于说明企业的财务状况；后者主要用于说明企业经营活动状况。
（一）财务比率。
企业的财务状况综合地反映着企业的生产经营情况。
通过财务状况的分析可以迅速地、全面地了解一个企业资金来源和资金运的情况：了解企业资金利用的效果以及企业的支付能力和清偿债务的能力。
（二）经营比率。前面已指出，财务比率是衡量一个企业生产经营状和财务状况的综合性指标。除此以外，还有一些更直接的比率，可以用来一步说明企业的经营情况。这些比率称为经营比率，常用的有以下几种：
1.市场占有率。又称市场份额，指的是企业的主要产品在该种产品的场销售总额中所占的比重。对大公司来说，这是一个最重要的经营比率，应当为之奋斗和捍卫的目标。因为只有取得了稳定的市场占有率，企业才在激烈的市场竞争中取胜，才能获得可观的利润。而市场占有率的下降，一个企业开始衰败的最显著特征。值得引起注意的问题是，市场占有率的降，可能被销售额的缓慢增长所掩盖。例如，当一家公司在一个增长率为1％的市场中年销售额增加5％，这仍然说明它的市场占有率在下降。
2.相对市场占有率。当缺乏总的市场规模的统计资料时，可以采用相市场占有率作为衡量的指标。常用的相对市场占有率指标有两种：一种是公司的销售量与该公司所在市场中占领先地位的最大的头三名竞争对手销量总和的百分比；另一种是与最大的公司销售量的百分比。
3.投入一产出比率。用作控制度量的投入一产出比率是对投入利用效的直接测量标准。其中一些比率采用的是实物计量单位。下面是几项常见投入与产出之间的测量标准。