锐化效应
概述英文名称：Sharpening effect
在社会知觉中，波斯托曼作了有趣的实验，事先对人们所重视的价值作了调查，接着把与这种价值有关的单词在银幕上用瞬时显示器进行提示。当测定各人的认知阈限时发现，以前认为价值越大的单词，认知阈限就越低。也就是说，人的价值观对其知觉是有促进作用的。像这种由主体方面的内在条件而促进知觉的作用，就叫做知觉的锐化效应。
应用如何使远景和价值观发挥作用
以下七个关键步骤建立在广泛的面谈和研究基础上。除了简单说明这七个步骤外，下面还附有一些调查发现：
1．建立基础
首先，组织必须界定所有利益人并确立优先顺序。通常最主要的利益人有客户、员工和股东。由于他们之间常常起利益冲突，所以如果未能确定利益人的优先顺序，组织内部就会充斥纷争。调查发现，第一利益人是股东（占50%），其次是客户（占33%）。而由于市场竞争变得日益激烈，而资金的获取变得相对容易，这种关系正朝着有利于客户的方向变化。一个
比较有用的公式是：忠实的客户+工作积极的员工=满意的利益人。
2．远大的远景
远景描绘的是组织的长期目标，也就是未来十年或二十年后的状况。它应该能够向员工提出挑战，发动和激励员工努力工作，确定个人的发展方向。因为组织的成功依赖于了解和满足客户的未来需求，所以远景必须以客户为中心。被调查的对象中，只有34%确立了远大的远景，非赢利性组织比赢利性组织做得好，百分比达到63%。
3．强有力的价值观
价值观必须是切中要害的、可衡量的。如果做到这一点，价值观将极大地提升公司的竞争力。否则，只会浪费大量的时间。
所谓"切中要害"，是指价值观必须与未来成功的关键要素联系起来。如果未来成功的关键要素为上乘的质量、出色的服务和创新，那么整个组织的价值观必须能够反映他们。在被调查的组织之中，只有大约一半左右实现了这种联系。常见的情形是，价值观软弱无力，与未来成功的关键要素毫不相干。
当价值观被融入到实际工作中去时，他们变得实实在在，可以衡量。员工将清楚地看到在组织的价值观下，他们应该怎样行动。
4．沟通
对于客户与员工来说，行动远比宣言重要。宣言仅仅说出了衡量行动的标准。客户和员工会经常对照价值观评判管理层的行为。人们在读了宣言后，会环顾四周，打量一番。正如一位副总裁所说的："仍然有些人，包括我们首席执行官在内，无法接受将一种价值观作为自己的行为准绳……，要沟通价值观，最重要的就是行为，而这恰恰是我们的问题所在。"
5．生根发芽
远景和价值观必须植入组织的系统框架才能产生最佳行为，并且不依赖任何个人而经久不衰。新进员工也许还不具备必要的技能，但他们将被组织的远景和价值观吸引。培训将体现远景和价值观，绩效管理基于工作成绩--业绩，和取得工作成绩的方式--价值观。报酬（工资、奖金、晋升）将激励他们追求组织的远景和价值观。
6．品牌效应
公司的品牌与很多东西有关，举例来说，"宝洁"对于员工、分销商、股东和在其影响圈内的其他组织（不是指消费者，而是指帮宝适、艾瑞尔等同行业企业）来说，是一个组织品牌。在多数情形下，组织品牌辐射所有群体，包括消费者（同样的例子还有IBM和索尼）。
组织品牌向所有群体传达组织的远景和价值观。它就像一面旗帜，将员工凝聚在一起，向客户传递公司的实质。它涵盖组织发出的信息的所有要素--人员、行为、产品、服务或业绩。从这个意义上讲，品牌的涵义比单纯的广告要广，而且不仅仅针对客户。
7．考评
应该严格评估远景和价值观的执行情况：远景化为目标和战略，价值观化为可以测量的行为。对于企业和大型非赢利性组织来说，客户满意度调查和员工满意度调查是非常重要的手段。其它指标包括员工流动情况、安全状况、业绩成果，以及高层直接观察。 考评工作通常由不同部门在不同时间使用不同工具进行。为使考评工作更为有效，需要作跨部门整合，定期在董事会上讨论研究，并将考评结果作为认可、嘉奖和进一步发展的依据。调查表明，目前很少有组织能将这件事做得很好。
示例从知名企业看企业的核心价值观的作用
提起艾欧史密斯公司，大家并不陌生，他的总部位于美国威斯康星州密尔沃基市，是一家世界一流的跨国公司。艾欧史密斯公司在全球拥有独资和控股企业也达60多家，员工1.7万人。据国际权威机构测算，世界企业的平均寿命只有35年，有80%的公司活不过5年。而艾欧史密斯公司却有着135年的悠久历史，他保持着百年长盛不衰的秘诀是技术导向——称雄业内的核心动力；追求卓越——凝聚员工的企业灵魂。有这样一个例子。2000年8月，艾欧史密斯公司总部收到了一位叫普里斯的美国人的一封信。信中说，1999年搬家时发现，他的父亲在1956年为他买的一台史密斯牌热水器，在搬家前的前3天才停止使用，这台热水器的使用寿命达42年之久，真是了不起！为此，普里斯特意写了这封信，为艾欧史密斯公司创造了如此纪录而感到高兴。目前，这台热水器摆放在艾欧史密斯公司公司的档案馆中，与其他纪念品一同展示着公司的辉煌。可见技术加凝聚力的核心价值观为艾欧史密斯公司带来了长盛不衰的奇迹。
核心价值观的概义
企业文化是企业发展的核心与灵魂，她是一个企业走向成熟重要因素和显著标志之一。企业文化理念是企业文化的重要组成部分。总结、提炼企业文化理念是企业文化建设工作的重要环节；企业文化理念的总结、提炼是一项综合性和专业性极强的管理工作和技术工作，能否总结、提炼出的具有企业个性和先进性的企业文化理念，对今后运用和发挥这些企业文化理念指导企业的发展会产生长远的影响。
企业文化内容丰富、辐射面广，但其中有一个核心内容，就是企业的价值观。企业价值观是企业哲学思想体系的核心，也是企业文化的核心，他主导和支配着企业文化的其他要素。例如，企业宗旨体现企业的根本追求和精神归宿，他从企业奋斗目标和发展方向上反映企业价值观；企业信念体现企业群体对自己工作和生活中应遵循的原则和理想的信仰，就是对企业一系列价值观的信奉。企业道德规范和行为准则，都是企业价值观功能发挥的必然结果，他在思想上、品德上和行动上具体体现企业价值观；企业风貌，则是建立在企业信念、道德规范和行为准则之上的表现，是企业价值观的外在表现，并形成企业形象。
这里所说的价值是一种主观的、可选择的关系范畴。一事物是否具有价值，不仅取决于它对什么人有意义，而且还取决于谁在做判断。不同的人很可能做出完全不同的判断。如一个把判断作为本位价值的企业，当利润、效率与创新发生矛盾时，它会自然的选择后者，使利润、效率让位。同样，另一些企业可能认为企业的价值在于致富、企业的价值在于利润、企业的价值在于服务、企业的价值在于育人。那么，这些企业的价值观分别可称为“致富价值观”、“利润价值观”、“服务价值观”、“育人价值观”。
在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了多种形态的演变，其中最大利润价值观、经营管理价值观和社会互利价值观是比较典型的企业价值观，分别代表了三个不同历史时期西方企业的基本信念和价值取向。
价值观在西方的企业里随着企业的性质各有不同。如沃尔玛、GE、英特尔、花旗集团、辉瑞、微软、IBM等世界500强都有适合自己产业发展的核心理念。沃尔玛四十多年前是美国乡村的一个小镇的一家夫妻店，而今在全球有5000多家零售店、超级购物中心，雇员超过150万人，组成了一个威力无比的“沃尔玛”。多年来，沃尔玛始终坚持的理念是“天天平价”、“太阳下山”、“十英尺态度”、“对顾客露出你的八颗牙”、“每天追求卓越”等，以“四两”之理念轻拨“千斤”之大业。纵观这些大企业，他们几乎是把“决不安于现状”作为自己的基本理念，支撑着他们走向一个个的成功。
中国企业的核心理念是适合于本土的价值理念
其核心价值观具有本土特点，并发挥重要作用
中国著名成功企业如海尔、联想、中国移动，冶金行业的宝钢、首钢、武钢、济钢、莱钢等企业的核心理念的提炼都具有本民族的特点，他们从本土的实际出发，注重企业文化的凝聚力，不断提升自身的文化力，把学习作为自己企业的创新的根本，创造出了中国民族产业的辉煌。让我们看看他们的核心理念的闪光点。
中国移动可谓家喻户晓，他的营业额非常巨大。仅在春节的短短几天，仅短信费就高达百亿元。如此巨大的空间和经营气魄，注定了中国移动的无与伦比的发展潜力。也凝铸了他海纳百川的气魄与胸襟。
中国移动的核心价值观是“正德厚生，臻于至善。”（语出《尚书·大禹谟》、《大学》）。在中华民族源远流长的文化长河中，“坤厚载物”的责任感，“健行不息”的自强心，一直是浸染在中国这片土地上最深层的人文精神，并成为中华民族上下五千年生生不息的源泉和强劲动力。
在当今这个日行千里的世界，经济与技术的发展、社会结构与文化的嬗变，使得电信行业面临着竞争日益全球化、技术不断更新、消费市场需求日趋复杂等诸多挑战。拥有承担责任的胸襟和追求卓越的勇气，是时代对中国移动的要求，更是中国移动把握当前机遇，发挥竞争优势，持续保持领先的自主选择。“正德厚生，臻于至善”的价值理念成于千年、相辅相生。“正德厚生 ，臻于至善”表达言简而意赅，寓意深远而旷铮却辛酥谢凭美返敝?ldquo;身、国、天下”的深厚文化底蕴，凝聚着中华民族沉积的文明，又彰显了中国移动追求卓越、勇担责任的社会时代精神；既体现了中国移动的独有特质，反映了文化体系的特色核心内涵，又阐释了中国移动的远大信仰，表达了中国移动人的理想和胸襟，融合了中国移动人的现代发展理念，是移动人胸中神圣责任感的承载和追求卓越情结的传述。
“正德厚生 ，臻于至善”的内涵既体现了中国移动独有的特质，又阐释了中国移动历来的信仰。"“正德厚生 ，臻于至善”就是要求移动人以人为本打造以“正身之德”承担责任的团队，就是要求移动人成为以“厚民之生”兼济天下、承担社会责任的优秀企业公民，就是要求移动人培养精益求精、不断进取的气质，锻造勇于挑战自我，敢于超越自我的精神。
济南钢铁是中国钢铁行业中的一匹“黑马”，在短短的十几年中，一跃成为中国钢铁行业的骄子，钢产量突破千万吨级大关，跻身中国钢铁行业前列。山东济南钢铁集团总公司总裁李长顺说：济钢型经济增长方式的路子越走越窄，企业在提高市场竞争力的同时，必须转变增长模式，增强可持续发展的能力， 以循环经济理念促进钢铁工业发展。
济钢在理念系统（MI）方面，形成以“核心价值观”（可尊，可信，共创，共赢）、“企业哲学”（做事求和，以和求顺）为主线，由“基本理念”、“经营理念”、“管理理念”、“企业哲学”4个部分共15条理念组成的企业文化理念系统。“可尊，可信，共创，共赢”的企业核心价值观，实质就是要与顾客、供应商、社会及各相关方实现和谐发展；“做事求和，以和求顺”的企业哲学，进一步把企业的个性和境界提升到新的高度，将和谐确定为推进企业健康发展的必由之路，既把和谐作为世界观，又把和谐作为方法论，以此引领企业的重大决策和发展方向，指导日常的管理和工作，评判员工的行为。
在企业文化的引领下，济钢企业品牌、产品品牌的知名度、美誉度得到显著提升。主导产品——中厚板不仅稳固占据国内市场份额第一的位置，而且大刀阔斧地向国际市场挺进，已出口到亚、欧、美、澳等洲的26个国家和地区，美国客商来函称济钢的产品完全可以同当地的钢材相媲美，在韩国，济钢的产品被当作进口钢材的样板。
随着企业文化建设深入开展，济钢形成了“风正、气顺、心齐、劲足”的浓厚氛围，全公司人气旺盛、凝聚力强，推动各项工作不断取得卓越绩效。2004年生产钢687万吨，居全国冶金行业第九位；实现销售收入274亿元、利税31.4亿元、利润20.5亿元，出口创汇4.4亿美元，进出口贸易总额9.4亿美元，出口钢铁产品比例、中厚板出口量在全行业排第一位。
莱芜钢铁同济钢一样同是山东省钢铁企业。莱钢在３０多年的发展实践中，积蓄、培育、创造并沉淀了丰富的企业文化，自发形成了具有自身特色的价值理念。１９８４年由自发到自觉，提出了莱钢企业精神。这一精神在莱钢的发展和改革中发挥了巨大作用。他们提出了学习、超越、 领先企业精神；全员学习型企业、绿色生态型企业、持续发展型企业 的企业愿景；建Ｈ型钢王国 ，筑千年平安大厦、严细实是我们科学管理的基石、落后一步就是失败、领先就是优势 领先就是财富、嫉慢如仇 、 快速行动、奋勇争先 做同行业佼佼者、工作着是美丽的、熔铸钢铁脊梁、奉献万千广厦、双赢互惠、 诚信永恒的口号。正是这些核心理念体系构成的文化力，一直激励着莱钢广大职工奋勇前进，在面临着自产资源有限，既没有太钢、济钢依托“省城”的优越条件，也没有地域优势，却能够以H型钢为主打产品，开辟了国内建筑结构钢的新领域，后发优势突出。使莱钢打造了H型钢的王国。
从中国移动、济钢、莱钢的企业文化建设看，他们的核心价值观在企业的发展建设中起到了无法估量的作用，推动了企业健康有序地向前发展。核心价值观的提炼是他们依据自身条件，量体裁衣，既考虑到当前实际的发展，又考虑到市场的走向和将来的拓展空间，经过反复筛选，斟酌，得到广大职工的认同和执行，以继承传统、创新不止、追求卓越、永不言败的精神，走向一个个辉煌。可见企业核心价值观不是虚无的，而是切实存在的，在发挥着潜移默化的作用，文化的力量不可低估。
企业价值观的核心作用实力雄厚的企业实行“强强联合”，曾为化工业内的一道风景。然而，有些兼并或联合的企业为什么会出人意料地日渐衰败呢？中国企业文化研究会常务副理事长、秘书长孟凡驰，从企业文化的角度点明了企业价值观的核心作用，指出企业兼并或联合成功的本质不是设备的集中、财务的合并，而在于文化的契合。
企业创建之初的价值信念，决定着企业对内、对外行事的准则；判断员工功过价值的思维模式显现着企业价值的取向……
随着知识经济的到来，企业内部上下级关系不可避免地受到冲击，传统的君君臣臣僵硬的从属关系已经不可能维系；唯一的办法，就是在企业所有人员心灵深处培养一致的价值观……
只有改变经济需求和改变价值观二者结合的情况下，才有可能出现变革、创新、生存与发展……
袋装白薯与文化整合
在企业变革之际，企业文化决定着新规则，价值观决定着新的企业文化的形成。在规模化经营生产与竞争的现代社会，企业兼并已成为一种趋势。然而为什么有些实力雄厚的企业实行“强强联合”后竟会出人意料地日益衰败呢？问题的根源在于这些企业的领导往往认为，将强势企业在组织上拢在一起，自然收到1加1等于2甚至大于2的效果。在他们看来，散在地上的白薯没有合力，装在一个袋子里就会形成合力，岂不知装在袋子中的白薯仍是分散的，因为简单地整合没有产生新的质的变化。
如果企业兼并或联合时不重点考虑文化整合，只是形式的表面的因素堆砌，那将与兼并联合的目的事与愿违。
考察所有业绩出色的公司都不难发现，他们都具有明确深刻并流畅表达出的价值观，而且非常认真地对待价值观的培养过程。惠普文化的核心在于真诚公正、以人为本。其最初的价值观是资金自筹的创业观，创新改革的发展观，集体协作的工作观。为实践这套价值观，他们提倡班组活动，提倡温和的改革，实行公开办公，建立开放型办公机构，注重各个独立的经营核算单位之间的相互协调。他们反对经营中的官僚作风和气息。这些价值观逐步发展完善的惠普文化有效地吸引了更多的人才，在客户中树立了崇高的形象，取得了可观的经济效益。
由此可见，如果价值观不明确或不正确，那么出色二字的纯度含量是值得怀疑的。美国惠普公司之所以一直保持出色的竞争地位，在于他们的创始人在创业之初就有了一套鲜明的价值观，并且选拔了具有共同价值观念的员工，逐步形成了惠普的文化模式。
企业价值观是一个公司文化体系的灵魂和根本依据，因而也是企业全部管理工作和战略方向的灵魂。就企业经济活动而言，所有交易活动都决定于企业管理者的价值观。这些价值观决定经济活动的优先顺序，它不但赋予企业不同的风貌，同时也赋予这些企业产品和服务不同的特色。产品和服务所反映出的企业工作风格，就是企业价值观的本质与境界的外显形态。优秀公司充分依靠企业价值观作为驱动力，使员工得以发挥主动性，为实现自己的人生价值而大显身手。
同仁堂的三条命脉与日本松下的价值观
当一个企业开办之初，具备文化自觉意识的领导者首先应该懂得如何树立正确的价值信念去影响职工。
北京同仁堂有三条价值观：“品位虽贵必不敢减物力”的质量价值观，“炮制虽集必不敢省人工”的工艺价值观，“童叟无欺一视同仁”的营销价值观。同仁堂的文化体系在330年发展历程中不断丰富发展，但其基本内涵———乐显扬创立企业之初的三条价值观仍是同仁堂文化发展的灵魂。
这些价值信念包括内对外的行事准则，衡量真善美和假恶丑的界限，判断员工功过价值的思维模式。
领导者还应该善于通过连续有效的行动，使这些价值观成为公司文化的核心和基础。在行动过程中企业家还要善于不断检视价值评价过程中出现的偏颇，不断剔除在沉重冗杂事物中滋生的与核心价值观相悖的价值标准，保持核心价值观的科学清晰，使文化体系保持健康发展。
日本松下公司文化以“产业报国”为企业精神的第一项内容，以“感谢报恩”等思想为重要内容，也是缘于松下幸之助的价值观。
松下幸之助关于企业经营工作的基本价值观，是“为社会创造像自来水那样质优价廉且又源源不断的物质产品”，他认为这样的企业家和员工才算尽到了职责，才具有崇高的价值。他的价值观又是源于这样的社会现象的思考：一个流浪汉经过任何村庄，打开任何一家自来水的龙头喝水，严格意义上讲，这种行为已构成侵权，但没有一个被侵权者将流浪汉告上法庭，为什么，是因为他喝的这点水价值很低，还不足以抵消诉讼的成本。如果社会的财富都能如自来水那样丰富，价格又低，那么社会犯罪率会大大降低。一个企业家如果能从这样高的民族责任感和社会责任感去考虑自己的事业，思考企业存在的价值，认识企业与社会的关系，其价值观是弥足珍贵的。
共同愿景及四种分类
日本东芝公司总裁土光敏夫认为，当代日本企业由地位高低派生出来的敬重关系，已经不适用了，想在上下级之间建立一个僵硬的从属关系，已经不可能了，唯一的办法，是在企业所有人员中培养心灵深处一致的价值观。
他的想法得到了广大职工的衷心认同，并给他写信表达这种认同。土光敏夫感慨地说：“共同的价值观将职工们联系在一起———这就是理想的形象。”他把培养价值观看作是一项创造性事业，是看不见的公司方针，是推动公司前进的驱动力。在这种文化观念指导下，东芝的价值观及其培养工作成为东芝发展的宝贵财富。
现代社会是个多元价值取向的社会，员工价值取向的多样性是必然的社会现象。然而一个企业组织要想成长壮大，其发展的主流价值观必然是一元的。这二者之间矛盾的化解，在于努力培养企业组织与个人进一步融为一体的价值观。
彼得圣吉认为当代企业家建立共同愿景，既是一项修炼，也是一种能力体现。
也正是因为企业价值观对企业文化形成具有核心作用，因此一些企业在招聘职工时，特别注意被招聘个人价值信念与企业现行价值准则的契合程度的考察。这些企业从能力和价值认同的关系角度，将所有受雇人员分为四类：其一，将价值认同高并且能力强的人称为企业英雄；其二，价值认同低能力弱的人是企业坚决解聘的对象；其三，价值认同高但能力差的人，进行培训和开发以后用；其四，价值认同低甚至反对企业价值观而能力强的人，企业要坚决弃而不用，哪怕以一些短期损失为代价。可见价值观的认同水平已成为员工加盟企业的先决条件。
个体信念与群体的兼容性
美国某公司被兼并后，原公司人力资源主管被新公司继续留任。然而她在新公司短短几年，就辞职而去。原因不是经济待遇因素，而是她的人力资源价值观与新公司人力资源价值观难以相容———她一向的原则是：“只有在确定不可能从内部招聘到人才时，才从外部招聘。”而新公司信奉的人力价值观是：首先着眼于从外部“引进新鲜血液”。水火难容的价值观使他们分道扬镳。由此我们可以看出，当一个人供职于一个企业时，首先要考虑的问题是：我的价值观是什么？公司价值观是什么？我的价值取向与公司价值导向相容吗？我有能力改变公司价值观吗？对这些方面如果欠考虑的话，时间浪费、锐气受挫、成才延期都将是不可避免的。
美国约翰公司新任总经理多次试图提出一套新的价值观，树立“专业管理”的原则。但是由于家族权力和旧有价值观使他在18个月内不得不辞职。可以说，人们的价值观所支配的行为形成定势后，就结成一个完整的信念网络，要想通过经济手段或财务方式加以改变是很难的。企业组织和个人价值观的形成都是一个长期过程，有的价值观则演化为一种哲学信仰，被职工终生遵从矢志不移，这也是不同价值观发生冲突后很难向对方妥协的最终解释。
著名管理学家德鲁克在1999年第二期《哈佛商业评论》撰文指出：“一个人要在一个组织中获得成果，其价值观念必须与该组织的价值观念相容。这两种价值观念不必相同，但必须接近得足以共存。否则，这个人将不仅遭受挫折，而且还将不出成果。”
在这里应该特别指出的是，价值观差异大多只能进行更符合实际的最优判断，而不宜简单地进行对错的是非判断。道德准则不能代替价值准则，因为道德准则只是价值观念体系。
变革时代与价值观
未来学家奈斯比特指出，变革时代重要的是，“不断改变价值观，以及改变人们不能相互协商的旧观念。只有在不断改变价值观和改变经济需求二者结合的情况下才有可能出现变革。”
企业的发展变革是保持肌体活力的保障，在社会转轨动荡时期更是一种必然现象。企业变革的成功与在新条件下的发展，其关键不是在技术和体制，而在文化，根本是价值观。
如果在新时代的组织结构、体制和技术条件都能与时代合拍，可是价值观还在旧体制一边，改革就只会流于形式甚至导致失败。在公司如机器一般刻板运行的时代，管理者是核心，而劳动者则是“劣等人”，员工的价值观被认为是无关紧要的。可时代发展至知识经济时代，这种对工人价值观不屑于重视的价值观念，就不会使管理者自觉主动地去想办法启发员工的智慧，调动人们的积极性。素质空前提高，主体意识空前觉醒的职工也由此会和企业保持距离，难以出现管理者所期望的主人翁责任感的姿态。
优秀价值观关系着员工对变革意义的认识，关系着员工对变革的积极性，指导着人们的情绪和情感，稳定着人们的精神状态。