卓有成效管理者的实践
作者：（美）德鲁克 著，（美）马恰列洛 评注，谦晓红 译
ISBN：10位［7532740714］ 13位［9787532740710］
出版社：上海译文出版社
出版日期：2006-8-1
定价：￥28.00 元
内容提要
甫于2005年11月辞世的管理学之父彼得·德鲁克，其地位的建立很大程度上来自于他在1966年的经典著作《卓有成效的管理者》。作为此书的“实践篇”，作者将40年前《卓有成效的管理者》的核心观念提炼出来，加之精心的结构设计，成为符合当代管理者、经理人乃至知识工作者的实用操作手册。
本书讲的是如何决定哪些是正确的事，怎样把这些事做好——这是德鲁克60年来与卓有成效的管理者一起工作的总结。因此，本书既是一本“做什么”的书，也是一本“怎么做”的书。它为管理者提供了一个极好的自我发展的工具。
本书是德鲁克生平的最后一部作品。《经济学人》说：“我们综观德鲁克的著作，从1966年《卓有成效的管理者》……直到2006年出版的《卓有成效管理者的实践》，都是管理学的经典之作。”对于所有渴望领会并运用德鲁克金玉良言的人士，本书将是你的必读佳作。
编辑推荐
★彼得·德鲁克最后一部作品
★全球管理者必读的经典之作！
★深刻影响全球商界、政界高层人士的著作
只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。
——《哈佛商业评论》
［德鲁克的影响］
我们身边耳熟能详的人物，无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉、市场营销之父菲利浦.科特勒、领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫、微软董事长比尔.盖茨、通用电气公司CEO 杰克.韦尔奇……他们在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。
［大师中的大师］
德鲁克先生被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。海尔集团张瑞敏同样深受教益：“我也成了德鲁克迷，到处搜集他的著作。读他的书是一种享受，因为常常使人有茅塞顿开之感。这本《卓有成效的管理者》我更是爱不释手，不知读了多少遍，常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时，总能从书中得到新的启示。”
［内容介绍］
甫于2005年11月辞世的管理学之父彼得·德鲁克，其地位的建立很大程度上来自于他在1966年的经典著作《卓有成效的管理者》。作为此书的“实践篇”，作者将40年前《卓有成效的管理者》的核心观念提炼出来，加之精心的结构设计，成为符合当代管理者、经理人乃至知识工作者的实用操作手册。
本书讲的是如何决定哪些是正确的事，怎样把这些事做好——这是德鲁克60年来与卓有成效的管理者一起工作的总结。因此，本书既是一本“做什么”的书，也是一本“怎么做”的书。它为管理者提供了一个极好的自我发展的工具。
本书是德鲁克生平的最后一部作品。《经济学人》说：“我们综观德鲁克的著作，从1966年《卓有成效的管理者》……直到2006年出版的《卓有成效管理者的实践》，都是管理学的经典之作。”对于所有渴望领会并运用德鲁克金玉良言的人士，本书将是你的必读佳作。
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作者简介
彼得·F.德鲁克（Peter F.Drucker）被尊称为“管理学之父”，1909年生于维也纳，在奥地利及英国完成教育。1929年起，担任报社的海外通讯记者。同时也为伦敦一家国际银行做经济评论工作。1939年起，到美国担任一家英国银行及保险集团企业的经济分析员，不久就成为美国几家大企业和跨国公司最知名的管理顾问。此后在纽约大学管理研究所教书二十余年。2005年11月11日，德鲁克在加州家中逝世，享年95岁。 “你想做的是什么事？”是当今管理学上耳熟能详的德鲁克式的问句。德鲁克著述颇丰，其著作涉及工业社会的本质、企业管理的基础知识和技术变革等多个方面，见解独到精辟，每一部著作都为管理学树立了里程碑，同时也奠定了他“当代世界最不朽的管理思想大师”的地位。
目录
前言
如何使用本书
第1章 卓有成效是可以学会的
引言
做正确的事情
知识的权威
管理者面对的现实
卓有成效的个性
第2章 掌握自己的时间
引言
时间：成就的制约因素
时间管理：三个步骤
记录时间
取消浪费时间的活动
把活动委托出去
浪费别人的时间
取消由于管理不善导致的活动
人员过剩，
不当的组织
信息不畅
找出可以自由支配的时间，并把它们整合在一起
有效利用可以自由支配的时间
第3章 重视贡献
引言
重视贡献：成果、价值观和人才培养
重视成果
知识工作者的贡献
三个关键的绩效领域
直接成果
组织坚持什么
管理者的接班人
重视贡献和人才的培养
挑战和贡献
管理者的失败
交流知识
良好的人际关系
互相沟通
团队合作
自我发展
培养他人
让会议有效率
有效的会议
第4章 发挥长处
引言
组织的目的
根据长处配置人员
人的缺点
寻找出众的长处
职位的要求要严格，涵盖要广
让缺点变得无关紧要
因人设事
有效的岗位设置的决策步骤
考量工作任务
考察几个具备资格的候选人
研究每个候选人的绩效记录
从候选人以前的同事那里了解他们的情况
你任命的人应该了解这项工作
有效岗位设置决策的五项基本原则
对失败的岗位设置承担起责任
你有责任撤换表现不佳的人
每个岗位都需要正确的设置决策
第二次机会
把新员工安排到现有的岗位上去
根据长处来进行评价
品格和正直
如何管理我的上司?
上司清单
来自上司的贡献
帮助上司有所作为
要在上司的长处上下功夫
让上司随时了解信息
不要意外
管理上司时的常见错误
自我管理
自我管理的步骤
发现自己的长处
认识到自己的工作风格
判断怎样作出最大的贡献
为工作关系负责
为将来创造机会
第5章 要事优先
引言
集中精力
学会放弃
什么情况下采取放弃策略肯定是正确的
放弃的流程
把精力集中于少数任务
先做的事和后做的事
推迟最高层管理者的工作
确定可以暂缓的事情
确定优先顺序的原则
第6章 卓有成效的决策
引言
做决策
真的需要决策吗?
有效决策的要素
辨明问题的性质
界定问题
明确决策的特点
判断什么是正确的决策
正确的折衷方案
化决策为行动。
把决策与实际结果相比较
有效的决策
以“尚待证实的假设”为起点
意见，而不是事实
培养不同意见
决策
结论 管理者必须学会卓有成效
让社会具有建设性的最大希望
作者按
译后记
德鲁克著作总表
德鲁克生平年表
书摘
制定决策是管理者的一种特殊活动。有效的决策制定有一个严密的过程，而有效的决策都具备一些特点。
决策过程的第一步是判断有没有必要做决策。一旦确定有必要做这个决策，接下来要做的就是判断这个决策是一个需要找到普遍解决方案的一般决策，还是一个需要特殊解决方案的特殊决策。你的组织之前解决过很多问题，你应该看看组织以前解决这类问题采取的是什么方法，并且实施这些方法。
充分了解问题的实质是非常重要的，要确保你对问题的界定解释了所有可以观察到的症状。接下来，你要确定这个问题的解决方案必须符合什么样的标准。这会很自然地让你可以回答下面的问题：“这个问题的正确解决方案是什么——也就是那个满足所有限制条件的方案是什么?”
如果必须选择折衷方案，你要确保做出这样的妥协有助于解决问题——这是一个好的折衷方案所要具备的特点。然后，你必须将决策付诸行动，并确定由谁来采取行动，以及由谁来负责决策的结果。最后，你必须判断，这个决策是否带来了理想的效果。
正确的决策既需要分析，也需要勇气。你首先应该询问有经验者的意见。然后，请他们收集事实，以印证某一见解是否符合实际。要做出有效的决策，你应该在那些意见不统一的人中间系统地收集不一致性。通过这种方式，你就可以更好地理解决策的各个方面。一旦你通过评估每个备选方案的收益和风险，确定了一系列的行动决策，你就能知道谁是最适合执行这个决策的人。(《卓有成效的管理者》，第六章)