联想密码
联想密码作者： 李国刚著
出 版 社：中信出版社
出版时间： 2009-1-1
字数： 126000
版次： 1
页数： 187
开本： 16开
印次： 1
纸张： 胶版纸
I S B N ： 9787508613352
包装： 平装
所属分类： 图书 >>管理>> 创业企业与企业家 >>成功秘诀
内容简介联想的成功绝不是一种偶然。
在中国的IT浪潮中，联想远不是包揽所有第一的头牌，但经过二十多年的发展，仍然不可遏止地成为中国电子技术企业的代表品牌。一家销售型企业，如何在新技术飞速发展的时代成为技术主导企业，并立于市场潮头？一家起步时尚无核心技术可言的企业，如何通过收购IBM个人电脑业务完成全球化的惊险一跃？一家技术引进为主的企业，如何成为奥运会的技术供应商？答案就在联想。
破译联想的成功密码，为有志于成就卓越企业的管理者提供借鉴。
作者简介李国刚，中国软实力研究中心董事合伙人。
曾担任联想集团人力资源战略规划高级经理，联想集团高级培训讲师，亲身参与联想集团多项战略决策的制定和实施。2005年进入咨询领域后，先后主导了蒙牛、中国远洋、国家电网、天津石化、中国烟草、天津友发等多家大型企业的管理咨询及培训项目，并被聘为清华大学和北京大学MBA课程签约讲师。在企业人力资源管理、领导力、战略规划、组织变革、企业文化及培训等方面，拥有扎实的理论功底和丰富的实战经验。
目录序言联想的修炼李天田
前言像联想一样成功
第一章联想指挥枢纽探密
联想的指挥枢纽体系
联想指挥官的选择
联想指挥部的组建
班子成员的分工
班子的议事与沟通
班子成员的自律
防止班子成员间产生宗派
第二章联想的总参谋部
联想战略管理的发展历程
联想为战略管理付出的高昂学费
全员参与规划
联想怎样定战略？
总参谋部战略管理的重要结点
联想历史上最大的战略赌博
第三章让士兵爱打仗——日标、考核、激励
联想绩效管理体系
组织绩效考核
员工绩效管理
如何成功开展员工绩效考核管理工作
员工考核结果的应用
联想的整体报酬
联想的精神激励体系
第四章授人以渔——让士兵会打仗
学习三境界
联想的培训体系
联想让员工会打仗的七种武器
第五章没有规矩，不成方圆——保证作战有序
联想第一个规矩
“人性是水，管理是器”
联想形成的规则导向文化
联想的制度规苑建设
联想员工行为准则
制度在联想发展中的作用
第六章联想的长板凳计划
联想的干部管理地图
联想对干部能力要求的变更
联想对干部的评价
联想的干部选拔
联想的干部培养
联想的长板凳计划
第七章带队伍
“毁思想”
指导人制度
人人都做“发动机”
“牵头人”
职业生涯规划
给员工成就感.价值感
残酷的惩罚体系
提升干部和员工的执行力
规范的工作套路
知识共享
保持不断学习的谦虚态度
带队伍心得
第八章打造成功的基因——企业文化建设
企业文化妁价值
企业文化的内容
企业文化为谁做？
企业文化谁来做？
企业文化怎么做？
企业文化建设体会
后记
媒体评论李国刚探究联想成功密码的方式令人叹服，在联想工作的岁月中，他亲自体验了一家具备优秀基因的企业如何应对不断变化的外部环境，如何通过“苦练内功”成就自身的卓越与辉煌。
张涛 安踏体育用品有限公司副总裁
企业管理是一项系统工程，从人力资源到组织架构，每一个子系统都关系长远的战略和具体的战术，联想的成功，源于其自我成长的动力和方式，而关于这种方式的解读，李国刚的工作成果值得所有企业管理者分享。
许钢 联想移动通信科技公司人力资源总经理
企业的成就绝非一日之功，如果联想的成功中还有运气的成分的话，我们最需要的内容莫过于本书所揭示的那些完全来自联想内部的成功之道，往前途充满变数的商业领域，联想内在的成功要素，才真正富有价值、值得研究和借鉴。
王友胜 北京奔驰-戴姆勒·克莱斯勒汽车有限公司高级培训师
联想的努力为中国企业国际化探索出厂一条途径，尽管其中许多机遇不可复制，但如何塑造联想那样的优秀品质，如何成为联想那样能够抓住并把握机会的企业，则需要企业决策者潜心研究、静静思索。
贺亚敏 中化集团人力资源高级经理
联想的契机、联想的团队和联想的轨迹是无法复制的，因为历史无法克隆，而联想恰恰是一家与中国市场经济发展史相伴相乍的企业。但是，我绝对相信，经过努力，联想先进的管理方法是完全可以复制的。
李天田 中国软实力研究中心董事长
联想的成功不是偶然的，只要能够把联想优秀的基础管理植根到新的企业中，这个企业一定能够成功!
联想控股有限公司总裁 柳传志
七大优秀的基础管理决定了联想的成功。
联想集团董事局主席 杨元庆
书摘插图第一章联想指挥枢纽探密
2004年，柳传志迎来他的60岁生日。
而恰恰在20年前，也就是在1984年，柳传志以40岁的不惑之年毅然舍弃中科院计算所的公职，下海创业，创立了联想。经过20年的奋斗，昔日的联想已经从中关村一家名不见经传的小公司成长为中国计算机行业的翘楚，旁人更多看到的是联想今天的辉煌和创始人身上的光环，但一路风雨走来所经历的酸甜苦辣、喜怒哀乐只有柳传志最能体会。所以60岁生日对柳传志来说，是人生一个非常值得纪念的日子。
杨元庆作为晚辈和柳传志亲手培养的接班人，特别想在这个特殊的日子，通过举办一场别开生面的生日会来表达自己内心对柳传志的感激和回报之情。因此他将生日活动的策划和准备工作交给自己非常信任的时任人力资源副总裁的乔健来负责。
若干天后，杨元庆打电话给乔健，询问柳传志生日的策划与筹备情况，正好赶上当时乔健非常忙，电话中乔健回答：“最近太忙了，还没顾得上策划，时间不是还来得及吗？”
乔健没有想到，杨元庆在电话那边发火了！他从来没有对乔健发过这么大的脾气：“乔健，我告诉你，从现在开始，你什么事情都可以放下，有任何问题都可以推到我身上。我只要求你做一件事情：好好策划和筹备柳传志的生日会，我会用最苛刻的标准来检查！”
这一刻开始，乔健才意识到柳传志的60岁生日在杨元庆心中的分量！柳传志只有一个60岁生日，又正值他创业20周年，因此，这次生日会意义重大。
乔健没有辜负元庆的期望，他几乎动用了所有的资源，邀请中国顶尖的策划人员参与策划和准备工作，并亲自带领团队执行。
他们以影片的形式制作了柳传志传记，影片将柳传志的成长阶段与中国发生的重大变化结合起来。如柳传志1944年出生时中国经济的情况；其读大学时中国社会的变化；40岁创业时中国实行的改革开放……将柳传志放入厚重而宏大的历史场景中，突出了他在每次重大选择时的智慧与坚忍，使所有参加者都感受到了震撼。
作为柳传志呕心沥血培养的接班人，杨元庆在当时已经独立撑起联想的天空近4年，为此，他饱含深情地写了一封信，并现场朗读给柳传志和所有参加者。这也是内敛含蓄的元庆第一次在公开场合，向柳传志表达自己的感激之情。元庆把柳传志比做慈父，教会他做一个正直的人；把柳传志比做恩师，为他精心搭建事业的舞台，教会他把“职业”变成“事业”……听着元庆发自肺腑的声音，现场的很多人都流下了感动的眼泪。
乔健最终按照杨元庆“最苛刻的标准”，将柳传志的生日活动组织得感人肺腑，获得了巨大成功。
而柳传志作为一位60岁的老人，面对这次人生中独特的生日会，面对自己用多年心血培养的接班人，备感欣慰，或许这个成就，早已超越了联想事业的本身、超越了自我成功的本身。
联想的指挥枢纽体系
柳传志无疑是联想大家庭的大家长，联想战车的领袖。杨元庆则是联想集团这辆战车的最高指挥官，媒体这些年过多地关注了柳传志、杨元庆这两位元帅，而有关整个联想最高指挥枢纽的描写并不多见。这里先给读者揭开联想指挥系统的神秘面纱。
联想指挥系统的“瘦身”
在2000年之前，联想员工已经过万人，那时候整个公司的干部，共有11个层级：
1.总裁
2.高级副总裁
3.副总裁
4.助理总裁
5.部门总经理
6.部门副总经理
7.部门业务总监
8.部门总经理助理
9.部门业务高级经理
10.处室经理
11.处室副经理
层级的存在，一定有其合理的地方，一方面，随着联想的规模越来越大，工作的复杂交错程度在不断提高，所以工作分工的细化产生了越来越多的新岗位，包括管理岗位。另一方面，公司要考虑员工的职业发展空间，管理层级的细化给员工们提供了一个又一个发展台阶。但是由此带来的后果就是工作效率的日趋降低。
一件看似小事酌发生引起了当时联想高层的震撼。
一个员工接到了客户的投诉，马上向他的上级——副经理汇报；
副经理说，这事需要向经理汇报；
经理说，这事我也做不了主，还要向高级经理汇报；
最后，由于这个问题的特殊性，竟然汇报到总裁杨元庆那里！而11层的汇报时间，确实已经让投诉的客户丧失了所有的耐心……
时任联想高级副总裁的王晓岩，作为联想当时叱咤风云的女管家，通过这件事情看清了一个问题：联想决策缓慢的罪魁祸首就是指挥系统的层级过多！
“层级不压缩，我们的工作效率就无法提高！”王晓岩开始了联想历史上指挥枢纽的第一次“瘦身”，把11个管理层级压缩到5个管理层级！
瘦身自然不容易，触犯了很多人的地位、利益、权力，但联想的执行力没说的，2001年开始，联想瘦身成功。
5个管理层级，不仅仅是一个职位名称的改变，背后深层的改变是决策权力分配的改变。
总裁、高级副总裁、副总裁，是代表战略决策层，对重大战略问题、重大业务问题有最终的决策权。
部门总经理，是对日常业务的经营管理有最终决策权。