企业“3+1”成本控制新体系概述
企业“3+1”成本控制新体系概述企业“3+1”成本控制新体系是由中国农业大学经济管理学院葛长银副教授提出的“3+1”成本控制新体系的一个分支。文章原题《我国企业应构建"3+1"成本控制新体系》，该文被《新华文摘》摘录于2009年第24期第163页“论点摘编”栏目。
内容简介葛长银在《财务（与）会计》2009年第9期撰文认为，把企业当做"人"进行经营管理，既能赋予企业盈利的功能，也能赋予其精神和文化。企业的成本控制亦然，不但要用硬件--严格的制度控制其"身"；还要用软件--认同的文化控制其"心"。"3+1"成本控制新体系就是基于此而建立的。这一体系能为企业解决两方面问题：一是促进企业从局部单一的成本控制上升到整体系统的成本控制；二是促进企业成本控制从单纯的会计控制上升到全面的全员控制。其"硬件"系统包括三层成本控制：决策成本、管理成本和业务成本，"软件"系统就是行为成本控制。在决策成本环节，我国企业需要关注的是，老板的"点子成本"。在决策机制不健全、尤其是个人说了算的企业里，"点子成本"时有发生，也有教训。因此控制企业的决策成本特别是"点子成本"的关键在于建立完善的决策机制。管理成本是伸缩性很大的成本，应在借鉴先进企业做法的基础上，提高管理人员自身素质和管理水平，制定具有激励和创新精神的管理机制和企业文化。至于业务成本控制则应侧重于标准化经营，努力做到全员控制，并进行纳税筹划，合法获取税收利益。从"软件"系统看，任何成本的支出最终都是由人的行为产生的，成本控制归根到底是行为成本控制。做好行为成本控制的第一步要靠企业的激励制度，第二步则是要靠企业的优秀文化。而企业文化是在有形的管理制度上逐步形成的一个无形的系统，这个系统一旦形成，行为成本就容易掌控了。[1]
作者简介葛长银，中国农业大学经济管理学院副教授、研究生导师，中工国际独立董事；国内最具影响力的实战派财税专家之一；撰写《大众会计学》，开会计普及之先河；所著《领导者会计学》被中共中央党校选为干部培训教材；倡导“扎得深才能长得高”的“树根”理论；主持完成财政部、审计署等多项国家级研究课题；曾兼任搜狐、用友等多家知名公司的财务顾问或咨询专家，常年担任多家咨询公司的资深培训师；为几十家国有大中型企业和民营企业做过管理咨询、干部培训、战略规划以及合作研究。《人民日报》、《北京日报》、《北京青年报》、《中华读书报》以及中共党建类权威刊物《现代领导》等重要媒体对其成果进行过专访报道。[1]
文章原稿构建我国企业“3+1”成本控制新体系
中国农业大学经济管理学院 葛长银
一、问题的提出：从“企业如人”说起
（一）“企业如人”是中外企业经营者的共识
“企业有人性”、“企业如人”已经成为中外企业经营者的共识，这也是他们在有史以来的企业管理实践活动中得出的真知灼见。我们也曾在《中西医结合治理我国企业的“三假”问题》等文章里，对企业进行了人性分析，认为企业从小到大，依次具备儿童、青年及壮年的特征，必须依据这些特征，针对性地制定制度，对企业进行有效的治理。
其实，把企业当人看待，对企业的成本控制也有启示，我们构建“3+1”成本控制新体系，就得益于这个启示。
我们历来坚信可持续的企业经营（比如百年老店），应该遵循“先舍后得”、“大舍大得”的经营原则。那么在“舍得”的经营原则下，成本就是企业的“舍”，它的大小直接决定企业的“得”——企业利润或价值。所以，控制这个“舍”，以相对小的“舍”获取相对大的“得”，就成了企业经营的永恒主题。但问题是，我们目前的成本控制，还大都处于“就事论事”或“盲人摸象”阶段，缺少系统的思想和方法。或者这么说：如果把企业的发展比作人的行走，那么我们目前的成本控制大都放在了企业的“脚上”，即根据业务流程或具体的产品来控制成本，而对企业的“腰部”和“脑部”——即管理层与决策层的控制成本，缺乏有效的控制。这就使得目前的成本控制方法有缺项，没有形成一个完善的系统来控制企业这个“人”。
我们不妨对成本控制问题多说两句。目前发达国家的企业成本控制方法（尚不能称为体系），主要是以美国代表的基于价值链管理的成本控制方法，和以日本为代表的成本企划方法。但这两种方法都有成本控制的“死角”或说盲区。美国人的价值链管理方法，当是“根据业务流程控制成本”的典范，世界各国的企业都在借鉴学习，但它对项目成本的关注只止于项目调查这个阶段，没有考虑企业项目决策带来的成本支出；日本人的成本企划——根据产品未来的市场价格确定（倒推）产品成本，提前锁定了某一产品的成本，但它对未来的一些突发性的管理费用似乎鞭长莫及。也就是说，目前世界最先进的成本控制方法，还没有形成一套完整的体系，对企业成本进行全面而有效的控制。
我们认为，成本作为企业的一项重要的管理内容，存在于“企业全身心”，成本控制应该是对“企业全身心”的控制。基于解决我国企业成本控制的难题，我们推出了本土化的“3+1”成本控制新体系。
（二）“3+1”成本控制新体系的构建
在“企业如人”这个共识下，企业已被当作“人”来进行管理和经营；既赋予企业盈利的功能，也赋予其精神和文化。我们认为，企业的成本控制也是这样：要把企业当作一个“人”来控制，不但要控制住企业的“身”，还要控制住企业的“心”，并且要“硬件”和“软件”一起抓。不但要用硬的手段——严格的制度，控制其成本支出；还要用软的方法——认同的文化，倡导成本节约。我们推出“3+1”成本控制新体系就是基于这个思想。
“3+1”成本控制新体系就是由“硬件”系统和“软件”系统共同组成的。其“硬件”系统包括三层成本控制，即决策成本控制、管理成本控制和业务成本控制，也就是“3+1”当中的“3”；其“软件”系统即是行为成本控制，也就是“3+1”当中的“1”。其构建理由如次：
1．三层成本控制是立体的成本控制——控制企业的“身”
如果把企业比作一个人，那么企业也有脑、腰和脚；如果我们要控制住一个企业，就要同时控制这脑、腰、脚（上、中、下）三个部分。基于这个立体控制原理，我们在对我国企业内部控制进行研究时，率先将其分为三个层面的控制，即决策层控制、管理层控制和业务层控制。控制住企业的决策机构、管理部门和业务环节，企业的一切行为就都在掌控之中。依据这个控制框架，再对照我国企业成本管理的现状，我们认为要彻底解决其成本控制问题，也要从这三个层面入手，构建立体的“决策成本控制、管理成本控制和业务成本控制”三层成本控制新体系，也即“3+1”成本控制新体系的“硬件”系统，来控制企业的“全身”。
2．行为成本控制是全面的成本控制——控制企业的“心”
成本控制归根结底是行为成本的控制。任何一套成本控制新体系，其执行，最后都要落实到人身上，即行为上。由于文化不一样，在文化环境中塑造的心理模式就不一样。“士为知己者死”之类的精神，西方人就很难理解；而公私分明的处事方式，我们中国人又很难做到。何况，在中国企业里，高管、中层管理人员和基层员工，需求不一样；就是同为高管，其就业理想也有差异，进而导致行为的不同。也就是说，我们中国人的心眼，比西方人复杂。心眼复杂，导致的行为就繁杂，这就需要通过差异化的成本控制方法，分别进行控制，但核心在于控制人的行为，而控制国人行为的有效措施就是依靠在本民族文化土壤中长出的企业文化。
我们认为，政策的执行者是人，国人与外国人不一样，要控制好中国企业的成本，必须研究中国的文化以及中国人的心理模式，也就是研究国人的行为及其带来的成本，并加以控制。为此，我们提出行为成本及其控制的主张，构建了“3+1”成本控制新体系的“软件”系统，来控制企业的“心”。
如此，“硬件”系统和“软件”系统共同构成了“3+1”成本控制新体系。她立体，我们可以把企业“从头到脚”控制住；她全面，不但能控制企业的“身”，还能控制企业的“心”，可谓是一个“密不透风”的“防御体系”。
（三）“3+1”成本控制新体系的功能说明
1．“3+1”成本控制新体系的来源
“3+1”成本控制新体系可以说来源于我们实践会计学派的“树根”理论，其基本主张是“扎得深才能长得高”。在这个理论的指引下，我们常年深入企业，并参与了各类企业的实践环节，为企业解决了诸多现实问题，其中不乏成本控制问题。我们坚信实践出真知，完全可以这么说：“3+1”成本控制新体系来源于我们参与的企业实践活动，诞生于本民族的文化土壤。
2．“3+1”成本控制新体系期待解决的问题
“3+1”成本控制新体系期待为我国企业解决两个方面的问题：
一是促进企业从局部单一的成本控制上升到整体系统的成本控制；
二是促进企业成本控制从单纯的会计控制上升到全面的全员控制。
3.“3+1”成本控制新体系的创新
我们依据职能把企业成本划分为决策成本、管理成本、业务成本，首先将决策带来的支出归集在成本中，任何现有的成本控制新体系都没有将这源头的决策支出列入控制范围。
我们提出了管理成本的概念并对其进行了界定。
我们依据产品生产流程，提出了业务成本的概念，并把纳税成本也包含进去。
我们认为企业所有的成本（决策成本、管理成本、业务成本）都是由人的行为带来的，由此提出行为成本的概念及其控制主张，将现有成本控制的盲点和难点提炼出来。控制住人的行为，就控制了企业所有的成本。
应该交代的是：“3+1”成本控制新体系的构建，是从成本管理的角度出发的，与企业现有的成本核算方法不发生冲突。
二、“3+1”成本控制新体系的相关概念之界定
我们首先要把“3+1”成本控制新体系的相关概念界定好，以便开展讨论，并讨教于大方之家。
（一）决策成本的概念及其特征
1．决策成本的概念
决策成本是企业决策层做出某项重要决策而发生的全部费用支出。比如，企业在发展过程中，往往要上项目、改扩建，开发新品种、开拓新市场，或进行兼并或资产重组。这些活动要发生大笔费用支出，而这些费用支出是因企业当局的决策行为而产生的，我们就称它为决策成本。决策成本与企业的发展战略密切相关。
决策成本的划分标准要依据企业的规模而定。对于小型企业来说，10万元以上的项目投资，可能就要算入决策成本；而对于大型企业来说，100万元的项目，都可能算不上决策成本。所以，每个企业决策成本划分的标准是不一样的，但企业经营者心里都很清楚，有个具体的数字标准。
2．决策成本的特征
决策成本一般具备以下四个特征：
（1）数额大。相对其他支出而言，决策成本是每个企业的大额支出。故从单项支出来看，其数额比较大，有的远远超出了企业的承受能力。一些因决策失误而倒闭的企业，其实就是死在了决策成本上。
（2）回收期长。决策成本一般都不会产生“立竿见影”的回收效果，需要多年才能回收回来。但一旦达到预期的投资效果，就可能促进企业上台阶，加快发展速度。
（3）不可控因素多。决策成本发生后，企业的经营环境——比如政策、市场和企业组织等，有可能发生变化，而这些因素大多数是企业在决策时难以预见的；并且，这些因素会导致决策项目延缓甚至失效。故决策成本的回收有“夜长梦多”之忧。
（4）风险大。鉴于以上三个特征，决策成本就成了企业风险最大的成本，关系到企业的生存；它的支出效益直接决定企业的命运。一旦企业决策机构的决策失误，企业就会发生损失，受到重创，甚至破产关门。
决策成本的特征也呈现出“3+1”模式，“3”即是数额大、回收期长和不可控因素多，“1”就是风险大。
（二）管理成本的概念及其特征
1．管理成本的概念
管理成本是企业日常管理活动所发生的全部费用支出，类似企业的管理费用——管理部门为组织和管理企业生产经营而发生的费用。因为是日常花费，又比较繁杂，所以，管理成本也是企业最难控制的成本。为了归类控制，企业市场部门的管理费用也应划归为管理成本。管理成本体现一个企业的管理水准。
2．管理成本的特征
管理成本也具备以下四个特征：
（1）复杂性。管理成本的复杂性主要体现在它发生在企业的各个管理部门，而各个管理部门又都有五花八门的支出，故头绪多，比其他成本复杂。
（2）突发性。管理成本的突发性体现在“超出企业预算”，也就是在企业“想象之外”发生了费用——比如临时要交纳或发生一种新费用，或百年不遇的市长突然光临企业——这些“突发”事件，都会增加企业的管理成本。
（3）非量性。也就是没有准确的参照指标，费用不好量化。比如招待费用就无法确定支出标准，只能“看人下菜碟”，分什么人，点多少菜和多贵的菜。没有标准，控制难度就较大。
（4）低增长。这是指企业管理成本的增长一定低于企业的收入增长。这是因为管理成本中有一块固定费用，在一定区间内是不会增长的。例如租金，就不会跟着销售收入的提高而提高，相反，销售收入越大，租金占收入的比例就越小。所以，与企业收入相比，管理成本一定是低增长。
（三）业务成本的概念及其特征
1．业务成本的概念
业务成本是在企业各个经营环节所发生的费用，一般包括采购费用、生产费用、销售费用及其发生在这个过程中的纳税成本。之所以把纳税成本单独提列出来，是因为它的控制方法具有特殊性。业务成本是企业比重最大的成本，因而也是企业的主要成本。要把它降下来，企业的利润就会明显的增长。
2．业务成本的特征
业务成本一般具有两个基本特征：
一是全程性。业务成本伴随企业产品生产的流程发生，可谓“至始至终”地存在于企业的整个生产经营过程，因而具有全程性。
二是全员性。由于业务成本存在于企业的整个生产经营过程，因而也与整个流程的员工相关联；或者说，业务成本掌握在生产流程所有员工的手里。因此，它的发生和控制具有全员性的特征。
（四）行为成本的相关概念
1.美国人的提法
美国学者Hersh Shefrin在其论文“行为公司理财(Behavioral Corporate Finance)”中，首次提出行为成本(behavioral costs)的概念：行为成本是指与管理者由于认知上的缺陷以及心理因素影响所犯错误相联系的成本或价值的损失。
真拗口！不知道是老美说话不清楚，还是翻译者没有文字能力表达清楚。
2.我们是如何想到行为成本的
我们对行为成本的感悟源自笔者的一次讲学归来。在机场，我选择先乘大巴再就近打的的方法回家，结果只花了30元。若是直接打的，需要100元。我之所以选择乘大巴，是因为邀请方在回来时已经额外给了我100元的打的费，这100元已经完全属于我了，花多花少都是我的，所以，要尽量节约。若是回来的打的费用邀请方让我拿发票报销呢，我还会乘大巴吗？肯定不会。这个私密的内心活动让我想到一个词：行为成本。并让我们思考：同一目的的不同的行为会发生不同的成本；而且，节约行为成本一定要与个人利益挂钩。
3.行为成本的概念及其分类
所以，我们提出的行为成本的概念，跟美国那位“大舌头”老外所提出的概念还有差别。从我国企业的日常行为出发，我们认为：行为成本就是因为选择了不同行为方式而产生的成本，分为个体行为成本和组织行为成本。个体行为成本是个人在选择费用支付时发生的成本，例如业务员出差选择飞机或火车要发生的交通成本；组织行为成本是企业机构因作出决策而发生的成本，例如企业董事会决策收购甲公司或乙公司而要发生的收购成本。
个体行为成本是随机性很强的成本，也是行为个体心里能够加以区别的成本。例如，我们上述的例子——从机场回市里，若选择打的，就要花百元左右的交通成本；若坐机场大巴，就花三十元的交通成本。再例如，我们招待客户，可以点一桌800元的菜，也可以点一桌300元的菜，这就发生了不同的招待行为成本。
控制个体行为成本，主要是控制那些脱离标准的无效和失效个体行为成本的发生，分述如下：
无效成本是指超出成本标准的支出，比如一个鸡蛋1元钱，你花了1元2角买的，那超出的2角就是无效成本。控制无效成本主要是限制超标行为，进而控制成本总额。
失效成本是指超正常低于成本标准的支出，比如一个鸡蛋1元钱，你花了2角买的，那你买来的肯定不是鸡蛋，可能是鹌鹑蛋或其它什么不符合标准的蛋。控制失效成本主要目的是限制“偷工减料”行为，防范质量成本发生更大的风险。
个体行为成本是与企业每一个员工的日常行为有关的成本，员工的日常行为决定其高低。需要说明的是，800元的那桌菜可能没吃完，浪费50%；而300元的那桌菜可能甚合客户口味，获得意想不到的招待效果。这也就是说，对于一些个体行为成本而言，其高低与效果不一定成正比。
在我国企业里，尤其是那些老板“一言堂”的企业，组织行为成本其实也是老板的个体行为成本。所以，控制行为成本，我们以下将侧重讨论个体行为成本的控制。
三、“3+1”成本控制新体系的控制思路和措施
（一）决策成本的控制思路和措施
1.决策成本在我国企业尚存在的主要问题
在我们提出决策成本以前，尽管我国企业还没有认识到它，但因决策带来的成本支出在企业是客观存在的。我们认为，上规模的企业在进行决策时，还是比较规范的，比如为了防范决策跑偏，他们聘请专家参加（但这也不否认一些专家只会说好话）；我国的上市公司，都是在董事会的领导之下，其决策是要经过所有董事举手表决的，也是比较稳健的（但也有稀里糊涂举手的独立董事）。说到底，上述企业的决策，还是以主要经营人员为主。但因为形成了表决机制，在很大程度上防止了企业决策的失误。
我们要关注的是，决策成本在我国企业、特别是民营企业中，很容易转化为老板的“点子成本”——因脑门忽然冒出个点子而支付的成本。出个点子容易，但因点子发生的成本支出若不能产生目标效益，其结果可能是点子解决不了的。在决策机制不健全，尤其是个人说了算的企业里，“点子成本”时有发生，也给我们不少教训。例如一家生产板材的企业，老板忽然上了一个电子类生产项目，由于没有掌握先进的生产技术，废品率居高不下，收不抵支，项目连年亏损，成了企业的包袱；再例如一个生产化肥的企业，效益很好，老板一拍脑门拆巨资上一个炼钢厂，要挣大钱，可投产后正赶上我国钢材市场的萧条时期，结局十分悲凉。
我们分析认为，“点子成本”发生的原因大致有三：
一是自以为是，犯了主观主义和经验主义的错误（这也是毛泽东在名篇《改造我们的学习》中批判的两种主义）。尤其是那些初有佳绩、感觉良好，又是“一言堂”的企业领导人，容易犯这种错误。比如上述生产板材企业的老板。
二是只知圈内，不知圈外。认为在某个领域做好了，在其他领域一样能做好，结果由于对新领域的无知，不仅无功而返，还连累了原先的好企业。比如上述化肥企业的老板。
三是不懂得“唯一不变的是改变”的市场法则，赶时髦，乱上项目，没有系统的长远规划。结果多是项目投产后，季节已改变，浪费了大量的决策成本。这种类似“老百姓一拥而上种大白菜”的企业不胜枚举。
2.决策成本控制建议
控制我国企业的决策成本、尤其是“点子成本”的建议具体有四（设有董事会或决策委员会的企业请参考）：
一是企业领导要熟悉大小环境。企业经营的领域是小环境，之外是大环境，大环境影响甚至引导小环境。我们所做的决策，多是受小环境的驱使，如果大环境发生了变化，又没有顺势修正，就有可能损失决策成本。所以企业领导不仅要熟悉小环境，还要熟悉大环境；驾御小环境，把握大环境。
二是多听取反面意见。在上一个项目时，支持你的人或许是“马屁”意见，这种意见只能加速你的冒失行为。所以要多听听反面意见，尤其是那些在这个项目上做失败了的人的意见。正反意见都听到了，再决定你的行为。当然，企业要形成乐意听取反面意见的文化环境，要鼓励各级领导和员工敢于发表反面意见。
三要建立完善的决策机制。拍脑门上一个项目与经过科学论证决策上一个项目，结果肯定是不一样的。所以，在控制决策成本方面，完善的决策机制尤为重要。建立决策机制，可以借鉴先进企业的做法。企业重大项目决策，应该有专家参加。
四是针对一些老板的强权心态（也是为了防止独断专行），应在企业推行“少数服从多数”的民主集中制，建立“企业决策委员会”（这类似西方的议会或我们的人大），企业重要的决策成本支出，要上会表决。
（二）管理成本的控制思路和措施
1．管理成本在我国企业尚存在的主要问题
管理成本体现一个企业的管理水平。我们在分析一些企业的会计报表时，还是看得到，有些企业的管理成本居高不下，或高于企业收入的增长。我们认为其中有问题，原因可以归结为三点：
一是管理制度缺失或难以落实。对于维护企业管理部门有效运行的管理制度，我国企业的基本现状是：民营企业缺，国有企业松，私营企业无影踪。大部分私营小企业没有完善的管理制度，我们曾遇到一些企业甚至没有明确的管理费用支出制度。没有制度就等于没有堤坝，钱就会像水一样流出；没有制度，也就没有权限，管理部门也就无法主动运行。国有企业的管理制度相对健全，但也有“壁画”之嫌，因缺少股东监督或经营激励成分，一些制度也成了“墙纸”。一些民营企业管理制度缺失，或有制度，但就是执行不了。我们曾遇见过整天写制度的某民营企业，但制度颁发下去，就是执行不了；执行不了，着急的老板再颁布一个执行的制度。如此循环，企业快成了“制度加工厂”了。
二是管理效率低下。主要表现在很多企业管理手段和方法落后，一些管理岗位没有发挥应有的作用，一些管理干部缺乏现代的管理意识，使不上劲，每月按时领工资，但一些管理工作不能按时或按质完成。管理缺乏动力，也缺乏创新，比如集中采购就能节约办公用品费用这种节流的事，一些管理人员就是看不到，想不起来。但我国的大型民营企业，以及有涉外业务的国有企业，在管理效益方面已逐渐向国际企业接近。
三是没有建立完善的管理机制。机制是一个有效的运转系统，我国大部分企业没有建立这个有效的系统。管理制度缺失和管理效率低下，都跟企业没有建立完善的管理机制有关。所以，对我国企业而言，没有完善的管理机制和有效的激励机制，是企业管理成本沉重的主要原因。
2．管理成本控制建议
在越来越激烈的市场竞争环境中，企业要谋求发展，就必须向管理要效益，降低管理成本。我们的控制建议有四：
一是要建立完善的管理机制。一个好的管理机制，可以把一个懒人变成一个勤快人，把一个勤快人变成雷峰；反之，这个顺序就会发生逆转。降低企业的管理成本，首先要借鉴先进企业的做法，再结合本企业实际情况，制定赋有激励作用和创新精神的管理机制。
二是通过“请进来、走出去”的方式，提高管理人员自身的素质和管理的水平。自己不会，可以学习，通过各种学习来改善管理方法和手段，强化现代管理意识，降低管理成本。
三是很抓落实，把管理人员的积极性和能动性与他们个人的利益捆绑。通过预算把管理费用划分到部门，超支扣工资，节约发奖金，让管理人员花钱就跟花自己的一样，他们就会在日常行为中“尽量少点一个菜”，主动地节约招待费用等管理成本。
四是针对企业的浪费现象和一些人“反正钱不是自己的，逮着机会就花，不花白不花”的心态，用制度（比如举报）和文化提倡道德成本的观念，划定成本底线，谁敢越过底线就让他付出高额成本，逐渐养成“浪费企业财富就有犯罪感”的文化氛围。有了成本底线，并借助企业文化的建设，纷乱的管理成本相信就容易控制了。
（三）业务成本的控制思路和措施
1.业务成本在我国企业尚存在的主要问题
在采购、生产和销售过程存在的问题，就是业务成本存在的问题。鉴于探讨业务成本的声音比较复杂，我们一切从简，仅从自身的角度把看到的问题摆一下。
我国企业在业务成本方面存在的问题，大致有四：
一是缺少成本支出标准。一件产品要用多少材料、用多少劳动力和辅料，一些企业就是一本糊涂账。
二是成本责任划分不清晰。一些费用发生了，不知道归属哪个业务环节。比如一些采购费用或销售费用的分摊，就是很随意，不规范。
三是“粗心大意”，不注意从细节控制成本。一些企业注重捡西瓜，忽略了芝麻；没有注意日常行为的成本控制，或没有利用好全体员工来控制成本。
四是没有正确对待纳税成本。一些企业不知道用合法的手段减轻纳税成本，在纳税方面存在“蛮干”行为，潜伏很大财税风险。
存在这些问题的企业，大都是中小型企业。这些问题有的是企业从小的积习，有的是在企业发展中产生的新病，企业要想做大，变成“正规军”，必须要改掉这些习性，就像儿童向青年成长过程中，必须要改掉那些不良习惯一样。
2．业务成本控制建议
在借鉴美国人的价值链管理或日本人的成本企划等先进方法的同时，我们的具体建议有四：
一是制定各业务环节的成本标准，进行标准化经营。这个标准可以依据企业的采购、生产和销售的费用记录，再参照先进企业的费用指标制定；也可以根据预算来制定。有了各业务环节的成本标准，一方面便于日常成本的精确控制，另一方面也有助于准确地测算利润，用目标利润激励员工。
二是改善经营模式，变高成本为低成本，减轻企业的负担。比如一家家电生产企业，一开始是让各个分厂生产配件，总厂组装，由于责权利不清晰，又缺少成本标准和相应的激励机制，生产成本居高不下，企业连续亏损三年。后来他们改变经营模式，把分厂承包出去，积极性一下子就调动了起来，生产成本大大降低，企业扭亏为盈，利润持续增长。
三是要从细节抓起，抓西瓜也要捡芝麻。业务成本的控制主要由全体员工来完成。对一个普通员工来说，让他抓个西瓜很难，但捡一些芝麻很容易，关键是要灌输成本控制理念，让他们时刻有成本控制意识，并用这种意识去指导他们的具体行为。比如蘑菇种植企业在包装产品时，用剪刀给蘑菇去根就是一个成本控制细节。根剪大了，分量就轻了，成本就高了；根剪小了，分量就上去了，成本也就低了。剪大剪小完全取决于拿剪刀的员工有无成本控制意识。在我国的企业，这样的成本控制细节很多，各企业可以参考挖潜。
四是要进行纳税筹划，合法地获取税收效益。尤其是那些偷逃税款的企业，必须改掉恶习，用合法的手段获取税收利益。
建立上述三层成本的控制措施，就建立了“3+1”成本控制的“硬件”系统；把三层成本用“硬件”系统掌控住，我国企业的成本控制问题就会得到很好的解决。
（四）行为成本的控制思路和措施
1．行为成本在我国企业尚存在的主要问题
目前我国企业大都没有行为成本的概念，所以，其存在的问题也不好归纳。或者也可以说，我国企业目前存在的所有成本问题，都属于行为成本问题。问题的大小，与企业文化的优良程度及其熏陶下的员工素质成反比：那些拥有优秀文化的企业，问题就少点；反之，就大点。
2．行为成本控制建议
我们认为，企业的成本主要是行为带来的，控制行为成本的关键点，在于控制住每个企业成员的个体行为，让其“木直中绳”，符合最低成本标准。
人的行为是由意识决定的，所以，控制个体行为成本的核心是控制人的意识。而控制人的意识，第一步要靠企业的激励制度，第二步要靠企业的优秀文化。
（1）制度控制支出
企业制度的主要作用是控制每一个成员的支出，激励制度则能限制人的意识和行为。例如，把费用划分到企业的各个部门甚至个人，节约了按比例发奖金，超支了扣工资，那么，员工在选择打的或坐机场大巴时，就会考虑到这个交通费用中有自己的一部分钱，为了省下这部分钱，在不影响工作的条件下，他往往要采取低行为成本策略——坐大巴。在点菜或其他方面他们也会有这样的考虑和选择。如此以往，就能在企业形成良好的节流风气，促进良好的企业文化建立，而这正是激励制度所要达到的目的。
（2）文化创造节约
优秀的企业文化在行为成本控制方面能产生节约作用。这就像一到春节游子就想回家一样，文化一旦形成，就能左右人的意识和行为。在一种节约成风的企业文化中，员工下了飞机就会自动选择大巴，因为在他的意识里，选择大巴是正确的，而选择打的是不正常的（除非有紧急事务）。在点菜和其他方面也是如此。企业文化是在激励制度基础上形成的，形成时间因企业领导人的作风和企业精神或长或短。在这个过程中，企业领导人要带好头，如果有一次出现“你在那啃鲍鱼而让员工吃咸菜”的行为，其他人逮着机会就可能要上行下效，你的制度就是扯淡，更谈不上创造优秀的企业文化。
建设优秀的企业文化首先要提出一个核心理念，也就是让所有员工都折服的主张，比如水泊梁山聚义厅门口旗杆上的“替天行道”四个大字，就是梁山的核心理念，它吸引各路英雄上山并忠心效力。其次，是在这个核心理念的指导下，逐步形成生产、市场、人才等经营理念，构建企业文化体系，塑造优秀的企业文化。
企业文化是在有形的管理制度上逐步形成的一个无形的系统，这个系统能够左右各类员工（高管、中层干部或基层业务人员）的行为，一旦形成，行为成本就在掌控之中。
在我国企业中，行为成本基本上都属于个体行为成本。在买价相同的基础上，个体行为成本的高低就直接决定企业不同的利润水平。所以，控制住个体行为成本符合企业最低的成本标准，企业的利润、业绩或价值就在掌控之中。
四、结束语
“3+1”成本控制新体系是我们依据会计实践学派的“树根”理论提出的成本观点和系统控制主张。但限于学识，我们对其中的一些问题尚欠缺深度思考，没有讨论透彻；我们提出基本的成本控制思路和方法，尚需进一步研究。故在此只能起抛砖引玉的作用，期待更多专家、学者或学界老大给予指点，参与本话题的讨论，共同完善本体系。