制定管理决策教程
基本信息出版社: 华夏出版社; 第1版 (2000年1月1日) 丛书名: MBA经典教材 平装: 263页 正文语种: 中文 开本: 16 ISBN: 7508020898, 9787508020891
商品描述内容简介《制定管理决策教程(第2版)》将行为科学和定量方法两种技术结合起来分析管理决策，并据此提出实践中的指导建议，它包含了很多在各种组织中实际制定决策的例子，并通过案例研究和案例练习的方式将决策的有关概念和理论付诸于实际运用。并在以下方面做了改进，在推荐好的实践经验方面更加明确，对基本决策模型进了简化。
进一步强调了决策具有的循环性。引入了将决策视为扩张和收缩过程的观点，在需要仔细研究的时候扩张，在需要事件和行为的入门知识时期加以收缩。提供了与高质量决策必须的支持过程有关的新材料，还提供了与信息和信息技术在决策支持中心重要性有关的新材料。
《制定管理决策教程(第2版)》可供本科生的商业研究或其他相关学科的教学使用，也可用于工商管理硕士和管理学博士的教学计划，以及工程师科学家或其他负有制定管理决策责任人士的管理开发课程。编辑推荐管理是理论与实践的统一，制定管理决策则是管理的一项重要内容，如何制定及时、有效的管理决策是管理者们孜孜以求的热点话题。《制定管理决策教程(第2版)》的资料是以对一个管理项目的研究为基础的，涉及了大量的具体案例，其主要目的就是告诉读者如何把管理学的理论与实际结合起来，从而制定令人满意的决策。《制定管理决策教程(第2版)》适用于所有管理从业人员及有志于管理工作的人士及管理院校的学生。作者简介作者：(英国)库克(Steve cooke) (英国)斯莱克(Nigel Slack)目录前言
致谢
第一篇 决策与管理
第1章 管理中的决策
导言
好的决策与坏的决策
决策过程
制定决策抑解决问题
制定决策/解决问题过程的步骤
制定决策过程的循环
决策的要素
要素1：决策主体
要素2：决策备选方案
要素3：不可控因素
要素4：结果
管理者与决策
何为管理者
管理活动的范围
管理层次
管理活动与选择自由
决策在管理中的地位
管理决策的类型
战略性与经营性决策
非结构化与结构化决策
独立决策与非独立决策
决策类型与决策要素
决策环境
“环境”的定义
复杂性、变革与可认知的不确定性
可用信息的范围
可用的时间
决策动力
管理的决定权
小结
案例练习：罗彻姆有限公司
参考书目
注释
第二篇 决策者
第2章 个人决策行为
导言
理性行为与非理性行为
认知与决策过程
选择性认知
认知的组织
封闭机制
价值观与价值体系
价值体系的构成
管理者的价值观
价值观与决策过程
不确定条件下的决策行为
对概率的估计
有效性
风险承受
风险偏好
实践指南
案例练习：罗彻姆有限公司
参考书目
注释
第3章 社会背景
导言
作为动力的社会需求
其他重要人士
在团体内工作
工作团体与决策
团体对个人行为的影响
普遍性刺激
选择性刺激
普遍性刺激和选择性刺激的重要性
团体压力造成的功能紊乱后果
行为规范的创造
团体过程与决策
团体决策的结果
走向团体可接受的决策
团体制定的决策
团体方式与决策成功
团体决策与风险承担
创建有效的团体和团队
灵活的角色结构
组织有效的团队
有效率团队的特征
为决策团体招聘新成员
实践指南
案例练习
参考书目
注释
第4章 组织内的决策
导言
气候的概念
气候的分类
不同方面的相互作用
管理组织内部的气候
组织结构与决策
信息流与结构
变化中的出I模式
地位差异
沟通网络
网络间的差异
与决策相关的其他发现
开放式渠道网络的发展
组织成长与职能专业化
团体内的冲突
团体内冲突的后果
为决策而组织
决心做出决定
过程
信息的搜集和利用
建立信息源
稳定条件下的信息需求
不确定条件下的信息需求
确立决策点
有效管理方式的发展
管理方式与决策效率
管理方式的选择
灵活性要求
实践指南
案例练习：航空工业用品公司
参考书目
注释
第三篇 决策模型化
第5章 模型化决策
导言
字句叙述模型
类比模型
……
第6章 不确定性的模型化——决策树
第7章 模型化偏好
第四篇 决策实践
第8章 认识目标
第9章 理解问题
第10章 产生备选方案
第11章 评估备选方案
第12章 选择决策方案
附录序言制定决策并承担相应的责任是管理人员工作的基石之一，显而易见，若管理者不进行决策，那他们就不成其为管理者！决策的这一根本重要性在几门学科对其表现出的关注中有所反映：哲学、经济学、数学和社会社学都对更好地理解如何制定决策以及应该怎样制定决策这些问题做出了很大贡献。
在所有相关学科中，有两门学科对如何在实际业务中谋求更好的决策具有特别重要的意义，它们就是行为科学和应用数学中的运筹学。前者有助于我们理解在面临决策时人们是如何行动的，后者则为复杂决策的建模和分析提供了强有力的工具。但是，这两门学科的贡献只有在将它们应用到管理活动的实践中才能够歹E分认识到。因为，决策毕竟是一种实践性很强的活动——制定决策就意味着要采取实际的行动。
要想理解决策的制定并希望做出更好的决策，人们必须能够识别决策的不同类型、了解行为科学和定量科学所做的贡献，并对制定决策所采取的实际步骤有一定的认识。文摘无论选用哪种方式，它在实践中都会优于其他方式，经理必须投资开发某特定的决策程序以适应销售部门的构建方式。在实践中，这一结构对哪些决策过程占主导地位以及管理人员在必要时改变这些决策过程的灵活性和范围具有很明显的限制性影响。口信息流与结构
在我们的实例中，销售经理面临的关键问题在于：制定高质量决策所需的信息和判断与决策点是分离的（本例中是地理意义上的）。信息在决策中的重要性不断增强，信息的质量、信息的搜寻以及信息的流动模式，这些在管理理论和实践中受到越来越多的关注。组织结构的设计方式总是给决策者制造事端，因为它限制或破坏了决策者可利用的信息。有趣的一点是，尽管现在我们能用信息技术来处理决策要求的复杂信息，但是，它经常是用来弥补结构问题和解决困难的工具，而不是组织设计的基石。图4.2给出更详细的组织图，它是一家虚构的公司，是为了说明某些可能会出现的问题而特别组建的，这类问题可能包括如下方面：
1.位置。按照要求参加公司决策的成员可能分散在不同的地方，可能在同一工厂内，也可能在一个国家的不同地区。的确，随着跨国公司的增多，管理队【五可能分布在几大洲，这并不罕见。参与决策者在空间上的距离以及由此带来的不便，自然会导致决策的集中制定，这不是因为要制定高质量决策的要求，而是因为这是被认为可行的唯一方式。
2.沟通的方向。大型组织内的沟通渠道传统上是以垂直式为主，而不注重水平式的。对大多数常规决策来说，信息汇集点通常位于或靠近沟通链条的底部。像在我们的组织中一样，通常是由几个阶段将汇集点与决策层次分离开来，从而在向上传达的过程中有了延迟或重新解释的余地。即使在非常规决策情况下，尽管信息源和决策者比较接近，通向那些执行决策的人的沟通渠道也可能是非常长的。为了制定决策，那些可以缩短拥有所需信息的人、制定决策的人和执行决策的人之间的距离的结构将会具有明显的优势。口变化中的出工模式
随着工作组织的成长以及结构的复杂化，出工模式变得更加多样化。这是因为技术过程或大规模生产的经济情况要求轮班工作，每一班由不同的管理团队负责。在这种作业方式中，确保连续性和“没有问题”行为的协调是非常重要的，将决策者集中到一起解决轮班中出现的问题，这要比将地理上分散的团队集中到一起更困难。