大股饭
一些企业搞股份制改造，人人购股，原来的领导班子改称为董事会，原来的厂长改称董事长兼总经理。除了干部的股份略高一些外，职工股基本相同，如果效益好，年终分红，比利息略高，比年终奖少，跟福利差不多，你有我有大家有。企业的机制并没有得到真正改善，企业的效益[1]也不会因为这样的改制而带来大的变化，大锅饭照吃。于是有人把这种人人参股、风险极小的股份制改造现象命名为吃“大股饭”。
大股饭-简介通过产权制度改革，拉开了寻找和界定“产权主体”的序幕。但是，两个产权主体依然不是“人格化”（即落实到人）的主体，而只是概念上的集体资产代表者，但这也是这次改革取得的最大成绩，为以后的改制铺平了道路，尽管做法不尽规范，但在当时的宏观环境下，这又正[2]是遵循了从实际情况出发，不超越历史阶段，循序渐进的稳妥策略。
这个以职工持股协会为载体，人人参股，基本平均的改制模式，使入股成为一项新的福利措施，逐渐变味成了企业内部新的“大股饭”，激励措施没有产生应有的效应，责任与风险不成比例，暴露出了不少问题。
大股饭-存在问题第一，因职工参股金额低，与自身责任、利益、风险关联度不大，主人翁责任感和风险利益约束机制得不到充分体现；
第二，公司决策、监督、经营三个关键层以持股比例大小仅占2.62%，他们所承担的责任与利益不成比例，尤其是关系到企业自下而上与发展的中高级管理人员、科技开发、市场营销骨干，未能在企业改制中作为骨干持股群体出现在股权结构中，缺乏一荣俱荣，一损俱损的利益驱动关系，难以起到激励骨干员工队伍的作用；
第三，大部分会员把参股看成是一种集资行为，他们对企业经营业绩并不关心，倒是十分关心年终分红多少，甚至在企业遇到风险时要求退股.这种现象表明，人人参股的第一次改制不但没有达以预期的目的，而且在一定程度上挫伤了广大骨干员工的积极性。
大股饭-解决途径将国有企业整体改制为职工持股会控股、经营者持大股、国有资本参股的有限公司。建立风险共担机制，通过股份制改造，杭叉建立了规范的法人治理结构，为寻求企业上市、拓展融资渠道奠定了基础。
改制在高中层经营技术管理骨干中视责任和风险大小进行增资扩股，解决人人持股的“大股饭”问题。通过改制，能优化公司股权结构，克服了人人持股的弊端，强化公司核心层的决策权，进入持续发展期。主要是解决如何增强经营管理骨干责任心和风险意识、进一步调动员工积极性的问题。 建立了风险共担机制，职工持股真正成为了企业的主人，打破了“铁饭碗”“大锅饭”。